das Grundverständnis einer neuen Lernkultur einzahlt, und der Stringenz und gewünschten Planbarkeit von den Teilnehmenden. Unsere Erfahrung ist, dass es sehr zielführend ist, die Gesamtzielstellung und die Teilzielstellungen jeder Session vorab zu kommunizieren, ohne jedoch die methodischen Ansätze vorab zu thematisieren. Weiterhin wurde vielfach der Wunsch geäußert, die Auswahl der Gruppe der Führungskräfte zu begründen. Konzeptionell hat es sich für dieses erste Kennenlernprogramm der IDGs (darum auch „IDG Foundation Program“) als sehr zielführend erwiesen, dass die Online-Sessions zeitlich gut im Alltag der Teilnehmenden integrierbar waren. Für jeden der drei Workshops (mit jeweils 60, 75 und 90 Minuten) gab es jeweils drei Terminoptionen, die wiederum zu Beginn des Programms klar und verbindlich transparent gemacht wurden. Und abschließend war es sicherlich ein Vorteil, das Programm durch einen unabhängigen externen akademischen Partner begleiten zu lassen, da so einerseits ein gewisser Experimentieranspruch mit akademischer Fundierung untermauert werden konnte und andererseits innerhalb der operativen Programmdurchführung sich ergebende inhaltliche und methodische Justierungen ideal durch die unterschiedlichen Perspektiven der drei Partnerinstitutionen zielorientiert ermöglichen ließen. Künftige Verknüpfung der IDGs bei LBBW Insgesamt kann das „IDG Foundation Program“ im besten Sinne als Leuchtturm-Initiative einer gewünschten kulturellen Weiterentwicklung bei der LBBW für eine nachhaltige Transformation angesehen werden: Neues konzipieren, durchführen, evaluieren, lernen und adjustieren – um es nunmehr in weitere, neue Führungsentwicklungsprogramme einzuschließen und somit die gewünschte Kultur- und Führungs(weiter)entwicklung zu ermöglichen. Das IDG-Framework an sich lässt sich nicht unmittelbar als Lerninhalt vermitteln. Es muss sozusagen eingewebt werden in relevante Formate und zu vermittelnde Inhalte. Ganz konkret werden die Erkenntnisse aus dem „Foundation Program“ nun genutzt zur Entwicklung eines neuen Lernpfades zum Thema „Nachhaltigkeit und ESG“ für die Gesamtbank. Hier ist es hilfreich und handlungsleitend, dass wir nunmehr empirisch validiert wissen, wie wichtig selbst-reflexive Momente in einem solchen Lernpfad sind (also Ansätze aus dem IDG-Feld „Sein“). Nur so lässt sich das inhaltliche Themenfeld mit der Relevanz für jeden Einzelnen, das Team, die Bank und die Kunden angemessen verankern. Darüber hinaus bietet sich das IDG-Framework und die gewonnen Erkenntnisse dafür an, dass es künftig Eingang findet in Kompetenzmodelle oder auch Grundlage bildet für Führungs- und Zusammenarbeitsleitbilder. Darauf wiederum lassen sich Modelle für „Organisational Capabilities“ oder „Skill Building“ gründen. All dies natürlich in enger Verzahnung mit dem organisatorischen Kontext, wie eingangs dargestellt, und der Strategie und dem „Operating Model“ des konkreten Geschäftsfelds. Evaluation zu Ziel 3: Das dritte Ziel, also die Priorisierung der Skills und Metakompetenzen, wurde methodisch in zwei Aufgabenfelder separiert. Das erste Aufgabenfeld beinhaltete, dass die Führungskräfte in einer Individualaufgabe gebeten wurden, ihre persönliche Soll- und Ist-Ausprägung der fünf IDG-Dimensionen auf einer Fünfer-Likert-Skala (wenig ausgeprägt bis stark ausgeprägt) zu bewerten. Danach sollten diese Ausprägungen aus ihrer Sicht mit dem Blick auf alle Führungskräfte der LBBW erfolgen. Das zweite Aufgabenfeld bestand aus einer Teamaufgabe, in der die Führungskräfte zwischen zwei Workshops gebeten wurden, die Ausprägungen in den fünf IDG-Dimensionen in ihrem Team zu diskutieren und sich im Team selbst zu bewerten. Danach erfolgten die Diskussion und Evaluation mit der (Team-)Perspektive auf alle Mitarbeitenden der LBBW-Organisation. Mit Blick auf die Ergebnisse des Ziels 2, bei welcher der Dimension „Sein“ mit Abstand die größte Relevanz durch die teilnehmenden Führungskräfte – gefolgt von „Zusammenarbeit“ und „Handeln“ – attestiert wurde, werden im ersten Aufgabenfeld für das Ziel 3 in genau diesen drei Dimensionen durch die Führungskräfte die größten Entwicklungsräume zugestanden. Für das zweite Aufgabenfeld für das Ziel 3 zeichnet sich aus Sicht der befragten Teams (durch die teilnehmenden Führungskräfte) die Dimension „Beziehung“ durch eine hohe Relevanz und einen deutlichen Entwicklungsraum für die LBBW insgesamt aus. In einer abschließenden Online-Befragung aller teilnehmenden Führungskräfte zu einer möglichen weiteren Nutzung der IDGs für weitere oder künftige Führungsprogramme beantworteten 87 Prozent dieser Teilnehmenden dies mit einer klaren Zustimmung. Gelungenes Experiment zum Kennenlernen Was sind die aus unserer Sicht wichtigsten Learnings aus dem „IDG Foundation Program“? Die Erklärung des übergeordneten Ziels und der Sinnhaftigkeit des konzeptionellen Angangs des Programms ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Durchführung. Und genau hier bewegten wir uns im Spannungsfeld zwischen einem hinreichend flexiblen, teilinkrementellen Ansatz bei der Sessiondurchführung, welcher ja per Definition auf Das IDGFramework lässt sich nicht unmittelbar als Lerninhalt vermitteln. Entwicklung 40 neues lernen – 03/2023
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