45 01 / 24 PERSONALquarterly tungen daher auf die Einschätzung für die „allgemeinen Führungskräfte“ (der allgemeinen Auftretenswahrscheinlichkeit von Renitenz im generellen Arbeitsalltag einer Führungskraft). Wie in Abbildung 1 dargestellt, gehen Führungskräfte davon aus, dass alle fünf Formen der Renitenz mittel bis häufig (3.09 – 3.39, auf einer Skala von 1 = nie bis 5 = immer) im Führungsalltag erlebt werden. Besonders häufig werden dabei im Verhalten von Mitarbeitenden ein überzogenes Selbstbild und die Minimierung des Aufwands genannt (vgl. Abb. 1). Im Vergleich zur Häufigkeitseinschätzung zeigt sich bei der empfundenen Destruktivität ein leicht verändertes Bild. So geben Führungskräfte die Untergrabung der Teamstruktur als am destruktivsten für sich an (3.06). Hingegen zeigt sich, dass die übermäßige Kontaktsuche/-vermeidung sowie die gefühlsbetont schwankende Kommunikation Führungskräfte trotz ihres häufigen Auftretens nicht so negativ zu beeinflussen scheint. In weitergehenden Analysen fanden wir, dass Intelligenz (gemessen über einen kognitiven Fähigkeitstest) und Persönlichkeit (ermittelt über den sog. HEXACO-Persönlichkeitstest) mit dem von Führungskräften subjektiv berichteten Erleben von Renitenz durch Mitarbeitende zusammenhängen (vgl. Abb. 2). Genauer berichten Führungskräfte mit hohen Ausprägungen in den Persönlichkeitsmerkmalen Ehrlichkeit-Bescheidenheit (mit Eigenschaften wie aufrichtig, ehrlich, treu, loyal), Extraversion (mit Eigenschaften wie kontaktfreudig, lebhaft, extravertiert, gesellig) und Verträglichkeit (mit Eigenschaften wie geduldig, tolerant, friedlich, sanft) weniger Renitenz von Mitarbeitenden. Ebenso geben Führungskräfte mit höheren Werten im kognitiven Fähigkeitstest an, weniger renitentes Verhalten ihrer Mitarbeitenden zu erleben. Hingegen berichten Führungskräfte mit hohen Ausprägungen in Offenheit für Erfahrungen (mit Eigenschaften wie kreativ, unkonventionell, innovativ, ironisch) mehr Renitenz von ihren Mitarbeitenden. Des Weiteren fanden wir, dass neben den untersuchten Merkmalen der Führungskraft auch der situative Kontext einen Einfluss auf die Renitenz der Mitarbeitenden hat. So legen unsere Ergebnisse nahe, dass Führungskräfte in einigen Branchen (Bergbau, Öl- und Gasindustrie, Beherbergungs- und Gaststättengewerbe, Gesundheitswesen und Sozialhilfe) mehr renitentes Verhalten von Mitarbeitenden berichten als Führungskräfte in anderen Branchen (z. B. Land- und Forstwirtschaft, Fischerei und Jagd). Diskussion und Schlussfolgerungen Die Ergebnisse unserer zwei empirischen Erhebungen zeigen, dass Mitarbeitende auf verschiedene Art und Weise renitentes Verhalten gegenüber ihrer Führungskraft zeigen können. Damit erweitert unsere Kategorisierung von Renitenz bisheQuelle: Eigene Darstellung Abb. 1: Die fünf Formen der Renitenz bei Mitarbeitenden (Definition, Häufigkeit und Destruktivität) Formen von Renitenz Beschreibung Häufigkeit: Wie häufig erleben Sie, dass eine/r oder mehrere ihrer Mitarbeitenden dieses Verhalten zeigen? Destruktivität: Wie destruktiv ist dieses Verhalten für Sie als Führungskraft? Überzogenes Selbstbild Positiv verzerrtes Selbstbild bzw. übermäßige Ansprüche („entitlement“), welche gegenüber der Führungskraft zum Ausdruck gebracht werden Übermäßige Kontaktsuche/-vermeidung Der Kontakt wird durch die Führungskraft als unangemessen viel oder wenig Kontakt (Vermeidung) wahrgenommen Minimierung des Aufwands Verringerung der eigenen Arbeitsbelastung zulasten anderer (Führungskraft oder Kolleginnen/Kollegen) Gefühlsbetont schwankende Kommunikation Variation des Kommunikationsverhaltens in Abhängigkeit von der aktuellen Stimmung/von vorherrschenden Emotionen Untergrabung der Teamstruktur Destruktives Verhalten gegenüber der Teamstruktur oder Verbreiten toxischer Einstellungen bzw. Gerüchten gegen die Führungskraft im Team Das Antwortformat reicht von 1 bis 5 (mit 5 als höchster Intensität) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 3,39 3,11 3,23 3,09 3,11 2,85 2,13 2,91 2,57 3,06
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