PERSONALquarterly 01 / 24 40 SCHWERPUNKT_DIVERSITY MANAGEMENT Die Ergebnisse unserer Studie zeigen deutlich, dass junge Führungskräfte im Vergleich zu Führungskräften mittleren oder höheren Alters abgewertet werden, insbesondere in der Zuschreibung von Führungsstatus (vgl. Abb. 1). Diese Altersvorurteile sind dabei beständig und wirken unabhängig davon, ob zusätzliche geschlechtsspezifische Informationen berücksichtigt werden. Die Altersvoreingenommenheit zeigt sich also sowohl bei jungen weiblichen als auch bei jungen männlichen Führungskräften und führt zu einer negativeren Wahrnehmung ihrer Führungsqualität. Interessanterweise zeigt der intersektionale Blick auf junge Führungskräfte– also die Kombination von Alter und Geschlecht – eine negativere Einschätzung des sozialen Status einer Führungskraft als die alleinige Betrachtung des Geschlechts. Dies liefert erste Hinweise darauf, dass das junge Alter in der Wahrnehmung von Führungskräften einen stärkeren Einfluss hat als das Geschlecht. Diese Beobachtung lässt sich möglicherweise damit erklären, dass bereits eine höhere Sensibilisierung für Geschlechterdiskriminierung vorherrscht, während dies für Altersdiskriminierung noch nicht in gleichem Maße der Fall zu sein scheint. Praktische Implikationen Aktuelle Forschungsergebnisse zeigen, dass selbst geringfügige, auf Stereotypen basierende Unterschiede in der Behandlung gravierende Auswirkungen haben können (z. B. Hester et al., 2020). Dies betrifft nicht nur binäre Entscheidungen („ja oder nein“) wie Beförderungen oder Kündigungen, sondern auch kumulative Aspekte wie die Vergütung. Der der jüngeren Belegschaft aufgrund ihres Alters zugeschriebene Mangel an Erfahrung und Kompetenz sowie der niedrigere Status können den Zugang zu Führungspositionen erschweren und zu voreingenommenen Beurteilungen führen, die nicht die tatsächlichen Fähigkeiten und Qualifikationen widerspiegeln. Um solche Verzerrungen zu minimieren, empfehlen wir die Umsetzung folgender Maßnahmen: Den richtigen Führungsstil wählen: Junge Führungskräfte neigen vermutlich oft dazu, einen partizipativen Führungsstil zu wählen, um sich vor Kritik zu schützen. Dies kann jedoch – gerade in der Anfangsphase der Karriere – zu Neid, Misstrauen und Skepsis bezüglich ihrer Führungsqualität führen. Um diese Hürden zu überwinden und Akzeptanz im Team zu erlangen, empfiehlt es sich, in der Anfangsphase auf bewährte prototypische Führungsstile zurückzugreifen, die den Erwartungen der jeweiligen Bezugsgruppe entsprechen, wie z. B. einen belohnenden Führungsstil. Sinnvoll kann es zudem sein, Mitarbeitenden klare Aufgaben und Verantwortlichkeiten zuzuweisen und eigene Visionen sowie konkrete Arbeitsschritte für das Team zu kommunizieren. Auf diese Weise können junge Führungskräfte ihre Kompetenz und Vertrauenswürdigkeit unter Beweis stellen und werden letztlich nicht aufgrund ihres Alters, sondern aufgrund ihrer tatsächlichen Fähigkeiten und Erfolge beurteilt. Um unsere Hypothesen zu überprüfen, haben wir zwei Experimentalstudien mit insgesamt 1.903 Teilnehmenden in den USA durchgeführt. Die erste Studie umfasste altersgemischte Studienteilnehmer, während für die zweite Studie eine repräsentative Stichprobe der US-Bevölkerung herangezogen wurde. In der zweiten Studie wurden die Teilnehmenden dazu aufgefordert, eine Führungskraft auf Basis von Faktoren wie Alter, Geschlecht oder einer Kombination aus beidem zu bewerten. Dank der Methodik von Experimentalstudien, bei denen spezifische Faktoren gezielt beeinflusst werden, konnten wir die Auswirkungen dieser Faktoren systematisch analysieren. Durch die zufällige Zuordnung der Teilnehmenden zu den jeweiligen Kategorien, etwa zu jüngeren weiblichen Führungskräften, und die Kontrolle externer Faktoren erreichten wir eine hohe Zuverlässigkeit der Ergebnisse. Dies erlaubt uns, klare Schlussfolgerungen bezüglich Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu ziehen. Zusätzlich wurden beide Studien im Voraus online „präregistriert“, indem Forschungsfragen, Hypothesen, Methoden und Analysen noch vor Datenerhebung veröffentlicht wurden, was die Transparenz und Nachvollziehbarkeit des Forschungsprozesses erhöht und zur Reproduzierbarkeit der Ergebnisse beiträgt. Abb. 1: Mittelwert des wahrgenommenen Führungsstatus nach Zielgruppe 6 5 4 3 keine Information jünger mittleres Alter älter Fehlerbalken stellen Standardfehler dar keine Information weiblich männlich Quelle: in Anlehnung an Daldrop/Buengeler/Homan, 2023 wahrgenommener Führungsstatus Alter der Führungskraft Geschlecht der Führungskraft
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