PERSONALquarterly 03 / 24 34 SCHWERPUNKT_STRATEGIC WORKFORCE PLANNING Eigenschaften und den persönlichen Hintergrund zu differenzieren, da einerseits Kompetenzen und der Umgang mit stereotypen Rollenzuschreibungen als Kernfaktoren identifiziert werden und andererseits deutlich wird, dass auch Aspekte wie die familiäre Situation eine entscheidende Rolle spielen. Auf der Meso-Ebene institutionell-organisatorischer Faktoren lässt sich das Interviewmaterial anhand zentraler personalpolitischer Handlungsfelder gliedern: Unternehmenskultur Hierbei wird der Definition nach Schein (1984) gefolgt, wonach zu einer Organisationskultur sowohl die Ebene der Artefakte – also der sichtbaren Strukturen und Prozesse – gehört als auch die Ebenen der bewussten Werte (Ziele, Ideale und gemeinsam vereinbarte Normen und Prinzipien) sowie der unbewussten Annahmen mit unsichtbaren, jedoch selbstverständlichen beziehungsweise unhinterfragten Regeln der Zusammenarbeit. Führung Die Vielfalt an Definitionen bezüglich des Führungsbegriffs ist immens; zudem existiert vielfach ein individuelles implizites Verständnis. Zur Einordnung werden zwei Arten von Führung in Anlehnung an Franken (2022) unterschieden: zum einen die strukturelle (indirekte) Führung, bei der es um Inhalte wie die Gestaltung von Prozessen sowie die Konzeption und Initiierung von Veränderungen geht; zum anderen die interaktive (direkte) Führung, die sich auf das unmittelbare Führen von Mitarbeitenden bezieht und darauf abzielt, deren Verhalten und Arbeitssituation so zu beeinflussen, dass sie motiviert, engagiert und leistungsbereit arbeiten. Personalentwicklung Müller-Vorbrüggen (2016) grenzt drei Gebiete der Personalentwicklung als Teildisziplin des Personalmanagements ab, die für die Kategorisierung in Rahmen des Projektes zugrunde gelegt werden: Bildung, Förderung und Arbeitsstruktur. Dabei zielt der Aspekt der Bildung insbesondere auf die Begründung, den Erhalt und die Erweiterung des Wissens ab. Kern der Personalförderung sind „fördernde, unterstützende, entwickelnde Angebote und Möglichkeiten für die Mitarbeitenden eines Unternehmens, was eher auf den Bereich der Kompetenzen zielt“ (Müller-Vorbrüggen, 2001, S. 32). Die Arbeitsstrukturierung ist insofern von Belang, als Menschen sich auch durch eine bestimmte Gestaltung von Arbeitsinhalten, Umfeldbedingungen oder Aufgabenpaketen weiterentwickeln (können). (Leistungs-)Bewertung und -Beurteilung Die Kategorie Bewertung und Beurteilung der Leistung fokussiert insbesondere auf gängige Beurteilungsfehler, wie sie zum Beispiel das Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. (ifaa) formuliert: Vorurteile (Sympathie/Antipathie), Kontakteffekt, Maßstabfehler, Kontrastfehler, Beurteilung aus zweiter Hand, Konstanzfehler, Haloeffekt sowie voreilige Schlussfolgerungen. Besetzungspolitik Einschlägige Studien weisen in Bezug auf eine gendergerechte Besetzungspolitik in Organisationen immer wieder auf den entscheidenden Einfluss von Transparenz und Standardisierung einerseits sowie von informellen Netzwerken und Beziehungen andererseits hin (u. a. Krell, 2008). Arbeitsbedingungen Die Bundeszentrale für politische Bildung definiert Arbeitsbedingungen als „die für ein Arbeitsverhältnis geltenden wesentlichen Bedingungen wie Beginn und gegebenenfalls auch Ende des Arbeitsverhältnisses, Arbeitsort, Bezeichnung beziehungsweise Beschreibung der zu leistenden Tätigkeit, Höhe und Fälligkeit des Arbeitsentgelts, Arbeitszeit, jährliche Urlaubsdauer, Kündigungsfristen, Hinweise auf Tarifverträge“ (bpb, 2016). Die im Rahmen der qualitativen Studie angesprochenen Teilaspekte werden dieser Kategorie zugeordnet. Nicht zuletzt lassen sich auf der Makro-Ebene relevante außerbetriebliche Aspekte identifizieren, wie die Kriterien seitens der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) bezüglich der erforderlichen Schritte zur Erlangung der Vorstandseignung, die erheblichen Einfluss auf den Weg in eine Top-Führungsposition in Sparkassen ausüben. Durch diese Strukturierung des Interviewmaterials ergeben sich Hypothesen dahingehend, welche einzelnen Faktoren entlang von neun Struktur- beziehungsweise Handlungsfeldern sich im Rahmen der Exploration als potenziell relevant gezeigt haben, um den Anteil an Frauen in Top-Führungspositionen in Sparkassen zu erhöhen. Diese werden im nächsten Schritt in einer großzahligen, repräsentativen empirischen Untersuchung auf ihr Zutreffen hin überprüft. Die Erhebung der Daten erfolgt durch eine schriftliche Befragung mittels standardisiertem Fragebogen. Dabei werden für jedes der neun identifizierten Strukturfelder zwischen sieben und 14 der ermittelten Faktoren zur Auswahl gestellt. Von diesen wählen die Probandinnen und Probanden jeweils die fünf Faktoren aus, die sie für besonders erfolgskritisch zur Erhöhung des Anteils von Frauen in Top-Führungspositionen in Sparkassen halten. Die Selektion der Stichprobe umfasst die gesamte Sparkassenorganisation. Schlussendlich können 300 gültige Fragebögen ausgewertet werden. Die Ergebnisse werden zum einen deskriptiv und zum anderen explikativ ausgewertet und mit den Erkenntnissen aus der explorativen Phase zusammengeführt. Danach erfolgt ein Review-Prozess mit dem sparkasseninternen Lenkungskreis, der sich aus männlichen und weiblichen Mitgliedern aus Wissenschaft und Vorstand zusammensetzt.
RkJQdWJsaXNoZXIy Mjc4MQ==