PERSONALquarterly 03 / 24 32 SCHWERPUNKT_STRATEGIC WORKFORCE PLANNING auf diesbezügliche Machtkämpfe einzulassen (Tonn, 2016). Hierzu gehören auch intransparente innerbetriebliche Strukturen und Prozesse, die häufig auf höheren Führungsebenen zu finden sind und somit dem männlichen Geschlecht einen Machtvorteil bescheren. Zudem können Elemente des bereits beschriebenen Impostor-Syndroms, die Frauen eine negativere Selbstwahrnehmung zuschreiben und somit zu Verunsicherungsprozessen aufseiten der Frauen führen, dem Nicht-Wollen in die Hände spielen (ebd.). Essenziell aber für das Wollen einer Führungskarriere ist die initiale Führungsmotivation, sich frühzeitig auf berufliche Erfolge einzustellen. Dabei handelt es sich um einen individuellen Antrieb, der auf der persönlichen Ebene anzutreffen ist (Elprana et al., 2016). Diese Führungsmotivation ist bei Abb. 1: Handlungsrahmen der 9x3er-Regel Kategorien Strukturfelder Erfolgskritische Faktoren und Instrumente zur Erhöhung des Anteils von Frauen in Top-Führungspositionen Mikro-Ebene: Persönliche Faktoren (Individuum) Persönliche Eigenschaften Veränderungsbereitschaft und Durchsetzungsvermögen als zentrale Eigenschaften Hinterfragen positiver und negativer Rollenzuschreibungen Beachten der geschlechterspezifischen Zuschreibung von Kompetenzen Persönlicher Hintergrund Berücksichtigen von familiärer Situation und Vereinbarkeit Förderung der Wechselbereitschaft unter bestimmten Voraussetzungen Akzeptanz alternativer Verläufe der Erwerbsbiografie Meso-Ebene: Organisatorisch-institutionelle Faktoren (einzelne Sparkassen) Unternehmenskultur Offenheit für neue Arbeits- und Führungsmodelle Offenheit für unterschiedliche Lebens- und Karriereverläufe und Erwerbsbiografien Förderung einer stärkeren Gender-Balance in Top-Führungspositionen Führung Selbstverständlichkeit von gemischten Führungsteams auf allen Ebenen Aktive Unterstützung der Frauen auf dem Weg nach oben Führungskräfte als Vorbilder in Bezug auf Karrierewege, Verfügbarkeit und Vereinbarkeit Personalentwicklung Aufweichen des vorgegebenen standardisierten Wegs in den Vorstand (Frauen für Firmenkundengeschäft und Marktfolge gewinnen!) Berücksichtigung von Lebensphasen bei der Karriereplanung Förderung von Frauen durch Mentoring und Job Shadowing Bewertung und Beurteilung Sensibilisierung von Beurteilenden in Hinsicht auf Beurteilungseffekte Vermeidung von geschlechtsspezifischer unterschiedlicher Bezahlung auf allen Ebenen Definition von Leistung als zentralem Beurteilungskriterium Besetzungspolitik Erhebung der Gründe, weshalb Frauen auf dem Weg nach oben verloren gehen Etablieren von objektiven Besetzungsprozessen (Bereichsleiterebene!) Ermöglichen von Top-Sharing Arbeitsbedingungen Sicherstellen der Vereinbarkeit von Beruf und Familie auf dem Weg nach oben Klärung der vollumfänglichen Verfügbarkeit in Vorstandspositionen Angebot von mobiler Arbeit auf allen Hierarchieebenen Makro-Ebene: Umweltfaktoren (Sparkassenverband) Außerbetriebliche Rahmenbedingungen Umgang mit BaFin-Kriterien zur Erlangung der Vorstandseignung Schaffung von Transparenz über freie Führungspositionen auch überregional Installieren eines Nachwuchs- bzw. Führungskräftepools auf übergeordneter Ebene Quelle: Eigene Darstellung
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