11 03 / 24 PERSONALquarterly discrimination“ (Baumle/Fossett, 2005). Klassische sozialpolitische Maßnahmen, wie Kinderbetreuung und Elternzeit, tragen nicht dazu bei, diese Unsicherheit in Bezug auf den Return on Investment bei der Berücksichtigung von Frauen in der Nachfolgeplanung zu verringern. Adaptive Nachfolgeplanung als Hebel zur Unsicherheitsreduktion Es gehört zu den Paradoxien der Planung, dass sie unter Unsicherheit schwieriger, aber auch wertvoller wird. Wir argumentieren, dass die Nachfolgeplanung selbst ein Hebel sein könnte, um die Unsicherheit bei der Entscheidung von Entscheidungsträgern in Organisationen zur Investition in die Entwicklung von Frauen zu reduzieren. Da Planende nie alle Informationen über die Mitarbeiterinnen und Umweltbedingungen haben können, lassen sich Unsicherheiten nicht vollständig vermeiden. Angesichts der langen Entwicklungshorizonte und der damit verbundenen Unsicherheit wird Flexibilität am besten durch Talentpool-Ansätze für die Nachfolgeplanung erreicht, im Gegensatz zu eher positionsspezifischen, zielgerichteten Ansätzen (Ersatzplanung). Die adaptive Nachfolgeplanung greift Unsicherheiten bezüglich der räumlichen und zeitlichen Verfügbarkeit sowie der qualitativen Passung potenzieller Nachfolgerinnen für Schlüsselpositionen auf und steuert adaptiv. Eine adaptive Nachfolgeplanung hilft Entscheidungsträgern, ihre Erwartungen jeweils für einzelne Mitarbeitende zu bilden, welche die Besonderheiten einer bestimmten Person widerspiegeln, und so die Ableitung von Erwartungen auf der Basis von Gruppendurchschnitten zu verringern. Die Ziele und Zielsetzungen der Nachfolgeplanung, wie in Abbildung 2 dargestellt, bilden die Grundlage für die Ermittlung der erforderlichen Kompetenzen und die Gestaltung der für die Nachfolge erforderlichen Entwicklungserfahrungen. In der Übersetzung der Ziele in Pläne und Politiken berücksichtigen Entscheidungsträger die Besonderheiten von Frauen und Männern mit und ohne Betreuungsverpflichtungen. Ein Reporting an ein etwaiges Diversity-, Inclusion-, Equality-Management kann zwecks Planungssteuerung sinnvoll sein. Kern der Umsetzung der Planungen ist zum einen eine frühzeitige Identifikation und Bewertung von Talenten, die ein breites Spektrum an unterschiedlichen Erfahrungen repräsentieren, welche für die Nachbesetzung von Schlüsselpositionen wichtig sind, und die eine hohe Lernbereitschaft und -fähigkeit mitbringen. Instrumente, um unbewusste Vorurteile von Entscheidungsträgern gegenüber Frauen bei der Potenzialbestimmung und ihrer Aufnahme in den Talentpool auszugleichen, sind beispielsweise: objektive Standards (z. B. Definition von Kompetenzen für Schlüsselpositionen in Form von spezifischen Verhaltensweisen), die Beurteilung durch mehr als eine Person, DEI-Initiativen, um etwaige Diversitäts,- Inklusions- oder Gleichstellungsziele im Blick zu behalten und die Förderungsbereitschaft von Entscheidungsträgern zu erhöhen, die Definition von Regeln für die Bestimmung von potenziellen Nachfolgerinnen für jede Schlüsselposition (z. B. Pflicht zur Bestimmung je einer Person für die sofortige Nachfolge sowie für die geplante Nachfolge nach Erwerb definierter Entwicklungserfahrungen sowie darüber hinaus die am besten qualifizierte weibliche Kandidatin), das Informieren von Mitarbeiterinnen über ihren Status als Leistungsträger (teilweise Transparenz) oder als Talent (volle Transparenz), um die Karriereziele der Person bei der Entwicklungsplanung zu berücksichtigen und auch aufseiten der Person Verbindlichkeit zu schaffen. Zum anderen erfolgt die Planungsrealisierung über Entwicklungsmaßnahmen, um Nachfolgerinnen vorzubereiten und zu binden. Möglichkeiten zum besseren Einbezug talentierter Frauen umfassen zum Beispiel: ihre konsequente Berücksichtigung bei allen Entwicklungsprogrammen, individuelle Karrierepläne, die Evaluierung der Karrierezufriedenheit, die (frühe) Übertragung herausfordernder Aufgaben mit Ergebnisverantwortung samt genauer Leistungsbewertung, Kontakt der Talente mit und Sichtbarkeit bei den Führungskräften oder gemischte Mentoring-Beziehungen mit mehreren gleichgeschlechtlichen und geschlechtsübergreifenden Mentoren, die über DEI-Kompetenzen verfügen. Planende können ihr Verständnis der Verhaltensmuster von Mitarbeiterinnen verbessern und auf diese Weise Unsicherheiten verringern, indem sie in der adaptiven Nachfolgeplanung mit Modellierung und Monitoring arbeiten. Modellierung bedeutet, dass Nachfolgeplanende Entwicklungsmaßnahmen und ihre Wirkung als Experiment definieren. Indem sie Umfang, Zusammensetzung und Inhalt der Entwicklungsmaßnahmen variieren, können sie die Wirkung unterschiedlicher Trainingsmaßnahmen auf das Verhalten von Frauen (und Männern) messen und damit deren Reaktionen überwachen sowie beurteilen (Monitoring). Da die Gruppe der Mitarbeiterinnen heterogen ist und sich verändert und auch das Verhalten in Bezug auf Familie und Beruf Entwicklungen unterliegt, hat die Nachfolgeplanung ein bewegliches Ziel. Um daher die Nachfolgeplanung proaktiv und vorausschauend zu „steuern“, nutzen adaptiv Planende die Ergebnisse des Monitorings, um sowohl eine Taxonomie von Mitarbeitenden zu entwickeln als auch Entwicklungs-
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