PERSONALquarterly 03 / 24 10 SCHWERPUNKT_STRATEGIC WORKFORCE PLANNING den, führen dazu, dass Entscheidungsträger in Organisationen ihre Annahmen über die geringere Verfügbarkeit von Frauen und das höhere Risiko von Investitionen in ihre Entwicklung revidieren und dass statistische Diskriminierung bei Entwicklungsmaßnahmen abgebaut wird. Im Gegenteil, es finden sich – völlig überraschend – sogar negative Effekte für Frauen (und keine Effekte für Männer). Es scheint, als würden diese gut beabsichtigten sozialpolitischen Maßnahmen das Bild der Frau als betreuende Mutter und nicht als (potenzielle) Nachfolgerin in einer Schlüsselposition der Organisation verstärken (Reichel et al., 2023). Was bedeutet dies nun für die Nachfolgeplanung? Organisationen, die daran interessiert sind, Mitarbeiterinnen, die potenziell die „richtigen“ Personen für die Nachfolge in einer Schlüsselposition sein könnten, nicht systematisch von entsprechenden Entwicklungsmaßnahmen auszuschließen, nur weil sie der Gruppe der Frauen angehören, sollten die beschriebenen Mechanismen mit einberechnen. Es findet sich Evidenz für statistische Diskriminierung. Diese Art von Diskriminierung hat ihren Ursprung in Entscheidungssituationen unter Unsicherheit und ist nicht ideologischer oder emotionaler Natur wie die sogenannte „taste-based Abb. 1: Personalentwicklungsmaßnahmen für Nachfolgeplanung Internationaler Schnitt Deutschland Österreich Schweiz Männer Frauen Männer Frauen Männer Frauen Männer Frauen Fachliche Weiterbildung oder Führungstraining 71.23 % 65.76 % 73.75 % 73.64 % 79.25 % 70.90 % 86.83 % 78.22 % Interne Bewerbungsmöglichkeit 46.23 % 46.43 % 44.02 % 43.41 % 39.00 % 37.20 % 42.20 % 37.87 % Laterale Stellenwechsel 43.80 % 41.72 % 33.40 % 30.05 % 35.24 % 33.15 % 31.99 % 26.98 % Schriftlich festgehaltene Entwicklungsplanung 34.77 % 32.62 % 32.63 % 23.90 % 27.37 % 23.76 % 30.11 % 23.51 % Leistungsbeurteilung 73.12 % 72.14 % 71.81 % 67.66 % 60.64 % 59.12 % 81.45 % 82.18 % Karriereberatung 33.73 % 30.19 % 27.80 % 25.13 % 22.36 % 18.97 % 30.11 % 25.99 % Development Centers 32.08 % 29.58 % 24.13 % 14.76 % 22.00 % 12.15 % 20.97 % 11.39 % Mentoring und berufliche Vernetzung 33.32 % 30.31 % 22.39 % 16.87 % 20.57 % 16.76 % 16.67 % 16.83 % Beurteilung durch Peers oder Unterstellte 52.49 % 45.66 % 41.31 % 36.56 % 42.75 % 37.38 % 53.49 % 50.99 % Prozentsatz der Frauen und Männer, die im Laufe ihrer Karriere die entsprechende Entwicklungsmaßnahme in einer Organisation erhalten haben. Daten erhoben im Rahmen von 5C, Cross-Cultural Collaboration on Contemporary Careers, https://5c.careers/ Erhebungsrunde 2016, Manager und Professionals aus Australien, Belgien, Brasilien, China, Deutschland, Finnland, Griechenland, Irland, Italien, Japan, Kanada, Kolumbien, Korea, Mexiko, Nigeria, Norwegen, Portugal, Österreich, Russland, Serbien, Slowenien, Schweiz, Türkei, Großbritannien, USA; eigene Berechnungen
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