31 04 / 23 PERSONALquarterly Leistungsmaßen diesbezüglich Aufschluss geben. Hierbei wäre es ebenso wünschenswert, die subjektive Wahrnehmung des Einzelnen auf organisationale Aspekte durch objektivere Erhebungsmaße auf derselben Ebene zu betrachten. Auch experimentelle Forschungsdesigns über die Zeit, welche die Richtung der Zusammenhänge weiter validieren, dienen der Vertiefung dieser Forschung. Obwohl unsere Studie eine zufriedenstellende und theoretisch vertretbare Datenstruktur zeigt, weist ein Item auffällige Kreuzladungen zu einer zweiten Dimension auf. In zukünftigen Studien könnte eine Umformulierung des Items eine deutlichere Ladung auf der Dimension ergeben. Darüber hinaus könnte es von großem Interesse sein, in zukünftigen Forschungen Einflüsse auf das agile Mindset zu untersuchen. Einerseits könnte ein Trickle-down-Effekt des agilen Mindsets von Führungskräften auf die Mitarbeitenden wertvolle weitere Erkenntnisse zur Förderung des agilen Mindsets, aber auch eine Spezifizierung des agilen Mindsets im Sinne eines „agilen Mindsets für Führungskräfte“ liefern. Wie Führungskräfte mit einem agilen Mindset ihre Mitarbeitenden befähigen, ein agiles Mindset zu entwickeln, könnte relevantes Wissen für organisationale Agilität liefern. Andererseits könnten auch strukturelle Bedingungen, wie Arbeitsmethoden, die Entwicklung von agilem Mindset beeinflussen. Um das agile Mindset noch weiter zu erforschen, sollten spezifische Verhaltensweisen und Praktiken, wie z. B. Wissensaustauschverhalten oder soziale agile Praktiken, berücksichtigt werden. Außerdem fordern wir die Erforschung des agilen Mindsets auf Team- und Organisationsebene. Mit unserer Studie bieten wir ein Sprungbrett für eine genauere Betrachtung des agilen Mindsets in verschiedenen Bereichen und tragen zum Erfolg der organisationalen Agilität in der Praxis bei. Praktische Implikationen Bislang war unklar, was hinter dem agilen Mindset steckt und wie es zur organisationalen Agilität oder zur Unternehmensleistung beiträgt. Führungskräfte, die für die Umsetzung der Agilität in ihrem Unternehmen verantwortlich sind, stehen jedoch vor der Herausforderung, die Mitarbeitenden auf die agile Transformation auszurichten, um in einem VUCA-Umfeld leistungsfähig zu bleiben (Alt et al., 2020). Die nachgewiesene Relevanz des agilen Mindsets, die klare Konzeptualisierung und das Messinstrument, die in diesem Artikel bereitgestellt werden, stellen wertvolle Erkenntnisse für mehrere Zielgruppen dar: Führungskräfte, Mitarbeitende sowie das Personalmanagement bzw. die Personalentwicklung. Mitarbeitende und Führungskräfte haben dann ein gemeinsames Verständnis davon, was agiles Mindset ist, und können Erkenntnisse über ihr eigenes agiles Mindset gewinnen. Hierbei kann die Konzeptualisierung bspw. in Retrospektiven mit agilen Teams eingesetzt werden, um über die Relevanz und die Hindernisse zu sprechen, die Mitarbeitende, Teams und auch Führungskräfte daran hindern, ein agiles Mindset zu entwickeln und in die Tat umzusetzen. Auf diese Weise verbessert die Konzeptualisierung von agilem Mindset die agile Arbeit und unterstützt sowohl einzelne Personen als auch Teams dabei, in einem VUCA-Umfeld zu bestehen. Das Wissen über agiles Mindset ermöglicht es Führungskräften, die Agilität in Hinblick auf Unternehmensleistung zu fördern. Durch die quantitative Erfassung von agilem Mindset haben Führungskräfte die Möglichkeit, den Status quo der Organisation zu untersuchen und sich so einen zahlenbasierten Eindruck von der aktuellen Situation zu verschaffen. Sie können so konkrete Maßnahmen zur Unterstützung der Betroffenen ergreifen. Darüber hinaus können sie die Auswirkungen dieser Maßnahmen beurteilen, indem sie das agile Mindset nach diesen Maßnahmen erneut evaluieren. Die Etablierung von Agilität kann so durch den Einsatz von Daten begleitet und vorangetrieben werden. Darüber hinaus können das Personalmanagement bzw. die Personalentwicklung zielgerichtete Initiativen entwickeln und umsetzen, um einen Rahmen zu schaffen, in dem die Betroffenen ihr agiles Mindset selbst entwickeln können. Dabei können drei Cluster bedient werden: das Arbeitsdesign, Wissensimpulse sowie die Führung. Im Bereich des Arbeitsdesigns können Maßnahmen konzeptioniert werden, welche bspw. Reflexions-Meetings, Raum für Experimente oder das selbstbestimmte Wählen von Vorgehensweisen zum Erreichen eines Ziels enthalten. Wissensimpulse, durch bspw. Trainings, Coachings, Austausch mit Partnerunternehmen, direkten Kunden oder auch anderen Teams und Abteilungen, können das Verständnis und damit auch das Interesse für das Lösen von Abb. 5: Berechnetes Forschungsmodell Organisationale Agilität Agiles Mindset Unternehmens- leistung Pfad c = .48** Pfad c‘= .03 Pfad b = .56** Pfad a = .80** Quelle: Eilers et al. (2022)
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