PERSONALquarterly 04 / 23 28 SCHWERPUNKT_NEW WORK Unternehmensleistung (gemessen mit der Skala von Queiroz et al. (2018)) zu setzen. Alle Konstrukte wurden anhand der subjektiven Wahrnehmung der Teilnehmenden gemessen. Dabei konnten die Teilnehmenden ihre Zustimmung zu Aussagen von 1 = „stimme überhaupt nicht zu“ bis 7 = „stimme voll und ganz zu“ angeben. Wir postulierten dabei ein Forschungsmodell, welches sich aus der soziotechnischen Systemtheorie3 ableitet. Dabei sollte das agile Mindset der Befragten einen positiven Zusammenhang mit der organisationalen Agilität (Pfad a in Abb. 5) aufweisen und diese wiederum mit der Unternehmensleistung positiv in Verbindung stehen (Pfad b in Abb. 5). Hierbei postulieren wir eine vollständige Mediation. Von einer vollständigen Mediation in diesem Forschungsmodell kann dann gesprochen werden, wenn der direkte Effekt des agilen Mindsets auf die Leistung ohne Berücksichtigung der organisationalen Agilität signifikant ist (Pfad c in Abb. 5, ** weisen hierbei Signifikanz aus), aber unsignifikant wird, wenn organisationale Agilität berücksichtigt wird (Pfad c‘ in Abb. 5) (Baron/Kenny, 1986). Ergebnisse der Studie: Was ist das agile Mindset? Auf Basis der erhobenen Daten konnten wir das agile Mindset als eine Einstellung eines Individuums identifizieren. Eine Einstellung beschreibt dabei „a psychological tendency that is expressed by evaluating a particular entity with some degree of favor or disfavor“ (Eagly/Chaiken, 1993, S. 1). Das agile Mindset weist vier Kerndimensionen auf, eine positive Einstellung hinsichtlich: 1. Kontinuierlicher Lernorientierung („Learning Spirit“), 2. Kollaborativem Austausch („Collaborative Exchange“), 3. Kunden-Ko-Kreation („Customer Co-Creation“) und 4. Befähigter Selbstführung („Empowered Self-guidance“). Abbildung 3 bietet einen Überblick über die Dimensionen. Die erste Dimension ist die „Einstellung hinsichtlich kontinuierlicher Lernorientierung“. Sie beschreibt das Ausmaß, in welchem eine Person Neues positiv bewertet und nach neuen Lernmöglichkeiten in Bezug zur Arbeit sucht. Misserfolge und Wissenslücken werden bei einer hohen Ausprägung als Gelegenheit, Neues zu lernen, verstanden. Diese Einstellung scheint in einem VUCA-Umfeld aufgrund der Dynamik, welche die Arbeit bietet, besonders wichtig zu sein. Darüber hinaus ist es notwendig, Freude am Experimentieren und Ausprobieren neuer Dinge zu haben, um positiv mit dieser Unsicherheit umzugehen. Die „Einstellung zum kollaborativen Austausch“ bezieht sich auf das Ausmaß, inwiefern eine Person transparentes Arbeiten und das Teilen von Wissen zur Lösung von Problemen durch den Austausch von Informationen und Ideen mit Kolleginnen und Kollegen positiv bewertet. Die Arbeit in einem VUCA-Umfeld erfordert häufig funktionsübergreifende Teams zur Bewältigung von Herausforderungen. Menschen mit einer positiven „Einstellung zum kollaborativen Austausch“ halten es für wichtig, verschiedene Perspektiven zu integrieren, und sie bitten gerne um Hilfe und unterstützen andere. Messinstrumente bestehen, konnten wir die Wortwahl der Items auf bereits validierten Messinstrumenten aufbauen und dadurch eine höhere Güte adressieren. Dieses Vorgehen wird auch der Construct-Mixology-Ansatz genannt. Damit entwickelten wir 52 Items, welche anschließend durch zusätzliche Pilottests getestet und zu denen das Feedback eines Panels aus 13 Wissenschaftlern und vier Praktikern eingeholt wurde, um die Items zu kondensieren und ihre Verständlichkeit sicherzustellen. Bei der Entwicklung eines Messinstruments sowie der Untersuchung hinsichtlich der Verbindung von agilem Mindset und Unternehmensleistung bedarf es sog. quantitativer Methoden, wie bspw. Fragebogenumfragen. Dafür haben wir 449 Teilnehmende online befragt, um die entwickelten Items hinsichtlich ihrer Messgenauigkeit und Validität zu überprüfen. Ebenso haben wir die Daten genutzt, um die entwickelte Agile- Mindset-Skala2 in Verbindung mit organisationaler Agilität (gemessen mit der Skala von Tallon und Pinsonneault (2011)) und Abb. 2: Überblick Interviewteilnehmende Nr. Alter (Geschlecht) Rolle Erfahrung mit agiler Arbeit I1 38 (m) Senior Manager 3 Jahre I2 38 (m) Senior Manager 16 Jahre I3 57 (m) Senior Manager 10 Jahre I4 41 (m) Agile Coach, Trainer (früher: Softwareentwickler) 12 Jahre I5 38 (m) Agile Coach (früher: Softwareentwickler) 15 Jahre I6 42 (m) Product Owner, Stakeholder (früher: Softwareentwickler) 10 Jahre I7 42 (m) Scrum Master (früher: Softwareentwickler) 11 Jahre I8 44 (m) Scrum Master 12 Jahre I9 35 (w) Scrum Masterin und -Trainerin 5 Jahre I10 55 (m) Senior Manager, Product Owner 30 Jahre I11 31 (m) IT-Berater (früher: Softwareentwickler) 8 Jahre I12 52 (m) Top-Manager, Scrum Trainer (früher: Softwareentwickler) 19 Jahre I13 38 (m) Scrum Master 8 Jahre I14 46 (w) Senior Managerin 4 Jahre I15 57 (w) Senior Managerin, Trainerin 16 Jahre Quelle: Eilers et al. (2022)
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