PERSONALquarterly 04 / 23 20 SCHWERPUNKT_NEW WORK Einflussprozesse zu schwächen, erzeugen Unsicherheit und verringern die kollektive Anstrengung. Weiterführende Analysen zeigen zudem, dass hohe Championing-Unterschiede auch das langfristige Championing-Verhalten einzelner Mitarbeitender stark negativ beeinflussen. Hier spielen insbesondere rational-kognitive Prozesse eine zentrale Rolle. Konkret bedeutet dies, dass Mitarbeitende dem Change zunehmend einen positiven Einfluss auf das persönliche Arbeitsumfeld (z. B. Arbeits- und Entscheidungsprozesse, Arbeitsklima oder Führungsverhalten) absprechen, wodurch auch ihr Championing-Verhalten nach und nach schwindet. Praktische Implikationen: Was bedeutet das für Managerinnen und Manager? Zunächst unterstreicht unsere Studie eine scheinbar offensichtliche, in der Change-Praxis jedoch oftmals unterschätzte Implikation: Der Erfolg von Change-Initiativen hängt stark von der Unterstützung gesamter Teams ab. Dabei erweitern unsere Befunde zu den Unterschieden im Championing-Verhalten innerhalb von Teams den Blick auf Championing um einen erfolgskritischen Aspekt: Während in vielen etablierten Change-Modellen vor allem einzelne Promotoren oder Guiding Coalitions als wegweisend für Wandel-Erfolg angesehen werden, zeichnet unsere Studie ein differenzierteres Bild, indem sie die Auswirkungen von starkem Championing auf Kolleginnen und Kollegen und kollektive Dynamiken in Teams analysiert. Unsere Ergebnisse zeigen, dass die Umsetzung eines Change immer dann als erfolgreicher bewertet wird, wenn die Unterstützung der Teammitglieder auf einem moderaten bis hohen Niveau ist und die Unterschiede eher gering ausfallen. Andernfalls scheinen starke Unterschiede im Championing zwischen Teammitgliedern den Implementierungserfolg von Initiativen eher zu gefährden. Daher ist es wichtig, nicht nur einzelne Champions und deren ohne Zweifel wichtigen Beitrag für Erfolg in den Blick zu nehmen, sondern insbesondere auch für mögliche Diskrepanzen im Championing und daraus entstehende negative Teamdynamiken zu sensibilisieren. Wir empfehlen daher eine systematische Erfassung der Unterstützung von Wandel in Teams, z. B. mithilfe von Pulsbefragungen und Surveys. Dabei sollte zum einen die generelle Unterstützung für den Wandel im Team betrachtet werden, zum anderen aber auch mögliche Abweichungen innerhalb der Teams. Darauf aufbauend können dann gezielte Interventionen geplant werden – sowohl auf Team- als auch auf Mitarbeiterebene. In Teams, in denen die durchschnittliche Unterstützung moderat bis hoch ist, aber die Unterstützung Einzelner stark voneinander abweicht, können z. B. durch Dialog- und Austauschformate (z. B. Open Space, Appreciative Inquiry oder World-Café-Formate) die negativen Abweichungen reduziert werden und damit die kollektive Dynamik im Team auf einen positiveren Pfad gebracht werden. Zugleich sollten aber auch individuelle Change Champions als starke Leistungsträger in Transformationsprozessen besondere Aufmerksamkeit erfahren: Sie brauchen in Teams mit geringem oder stark variierendem Unterstützungsniveau ggf. ein besonderes Maß an Begleitung und Ermutigung (z. B. in Form von individuellem Coaching), um in ihrem Einsatz für den Change auch weiterhin bestärkt zu werden. Generell sollten Abweichungen im Unterstützungsverhalten jedoch weniger als Gefahr, sondern vielmehr als Chance gesehen werden, die Perspektive der Mitarbeitenden proaktiv einzuholen und diese für die Optimierung des Veränderungsvorhabens zu nutzen. Während häufig das individuelle Championing von Mitarbeitenden im Zentrum steht, zeigen unsere Befunde, dass die Implementierungseffektivität insbesondere mit der kollektiven Aktivierung sowie gegenseitigen Mobilisierung der Teammitglieder zusammenhängt – it takes a team to win the change. Entsprechend sollten sich Managerinnen und Manager von New-Work-Initiativen nicht ausschließlich auf die Reaktionen von einzelnen Mitarbeitenden konzentrieren, sondern das Team und die Reaktionen der Mitglieder als Ganzes in den Blick nehmen. Dadurch können einige der Herausforderungen von New-Work-Initiativen bewältigt und das Potenzial von Championing durch Mitarbeitende besser ausgeschöpft werden. Abb. 3: Vergleich der Implementierungseffektivität Quelle: Eigene Darstellung 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Teams mit den geringsten Championing-Unterschieden (10 %) Teams mit den höchsten Championing-Unterschieden (10 %) Prozent Implementierungseffektivität (10 Monate später) in Teams mit überdurchschnittlichem Championing-Niveau 83,4 59,6
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