19 04 / 23 PERSONALquarterly Implementierungseffektivität in Teams mit zunehmenden Championing-Unterschieden abnimmt. Die Ergebnisse Unsere Ergebnisse zeigen, dass ein höheres Championing-Niveau innerhalb eines Teams sich positiv auf die spätere Implementierungseffektivität auswirkt (+35 % im Vergleich zu Teams mit niedrigem Niveau). Allerdings offenbart eine tiefergehende Analyse, dass dies in der Tat nur auf Teams zutrifft, in denen die Championing-Unterschiede nicht zu hoch ausfallen. Abbildung 3 illustriert den zentralen Einfluss der Unterschiede auf die Wirkung des Championing-Niveaus, indem sie aufzeigt, wie selbst Teams mit hohem Championing-Niveau von großen inter-individuellen Unterschieden im Championing ausgebremst werden können. In der Abbildung werden nur Teams mit überdurchschnittlich hohem Championing-Niveau berücksichtigt und ein Vergleich zwischen Teams mit hohen (top-10 %) versus niedrigen (low-10 %) Unterschieden angestellt. Es zeigt sich, dass Teams mit geringen Unterschieden zehn Monate später eine um 40 % höhere Implementierungseffektivität aufweisen als solche mit hohen Championing-Unterschieden. In weiterführenden Analysen wurde auch die Wirkung von Championing-Unterschieden in Teams mit geringem Championing-Niveau betrachtet – diese sind jedoch wenig aussagekräftig, da durch ein zu niedriges Championing-Niveau der grundsätzliche Impetus für eine effektive Implementierung fehlt. Die Ergebnisse deuten an, dass soziale Einflussprozesse die positive Wirkung des Championing-Niveaus besonders in Teams mit geringen Unterschieden unterstützen. Hier senden konsistente Signale der Teammitglieder die Botschaft, dass die Veränderung als angemessen betrachtet wird. Im Gegensatz dazu wird der Einfluss des Championing-Niveaus bei hohen Unterschieden schwächer. In solchen Teams scheinen deutliche Unterschiede im Championing zwischen Mitgliedern die spricht man von einer starken Situation, da das konsistente und eindeutige Championing-Verhalten der Kolleginnen und Kollegen vermutlich einen großen Einfluss auf das Verhalten einzelner Personen im Team hat. Im Gegensatz dazu weisen hohe Unterschiede im Championing darauf hin, dass die Individuen höhere Ambiguität bezüglich der Normen und Verhaltensweisen empfinden, die als angemessen gelten. Hier spricht man von einer schwachen Situation, da die inkonsistenten Verhaltensweisen der Kolleginnen und Kollegen bzgl. Championing keine eindeutigen Signale senden und damit andere Faktoren stärkeren Einfluss auf das Verhalten nehmen. Zusammenfassend lässt sich festhalten: Championing-Unterschiede in einem Team können unterschiedlich ausgeprägt sein und mehr oder weniger starke Situationen schaffen. Die Methodik Die Studie (Kanitz et al., 2023) wurde in einem multinationalen Unternehmen durchgeführt, das hochwertige Technologieprodukte entwickelt und produziert. Der Fokus lag dabei auf einer Unternehmenssparte, die sich zum Zeitpunkt der Datenerhebung inmitten der Umsetzung einer strategischen Veränderungsinitiative befand. Ziel der Initiative war es, die Sparte von einer starken Ingenieurstradition, geprägt durch strenge Prozesse, Hierarchien und Produktfokussierung, hin zu einer kooperativeren, flexibleren und kundenorientierteren Arbeitsweise zu transformieren. Der Hauptantrieb hinter der Initiative bestand darin, die Struktur und Kultur der Organisation zu verändern, um das Unternehmen auf die Umsetzung der neuen Strategie vorzubereiten (das heißt, die digitalen Dienstleistungen stark auszubauen). Um die teils abstrakten Ziele des Change in das tägliche Verhalten der Mitarbeitenden zu übersetzen, kam der Teamebene eine zentrale Rolle zu. Aus Topmanagement-Sicht erforderte die erfolgreiche Umsetzung der Veränderung das Championing von Mitarbeitenden innerhalb ihrer Teams. Über zwei Messzeitpunkte und einen Zeitraum von zehn Monaten konnten Fragebogendaten von 267 Mitarbeitenden aus 69 Teams erfasst und zusammengeführt werden. Die zentralen Messinstrumente umfassten eine validierte Skala zur Erfassung des Change Championings (vgl. Abb. 2) sowie eine Skala zur Implementierungseffektivität (das heißt das Ausmaß, in dem das Team bereits gemäß der Veränderungsziele handelt und diese umgesetzt hat). Darüber hinaus wurden Kontrollvariablen wie Geschlecht, Alter, Berufserfahrung und Identifikation mit der Organisation berücksichtigt. Die Daten wurden anhand eines Mehrebenen-Strukturgleichungsmodells analysiert, welches es erlaubt, individuelle Prozesse von Teamprozessen zu trennen und die zentrale Unterscheidung zwischen Championing-Niveau und -Unterschieden zu modellieren. Das Kerninteresse unserer Analysen galt der Hypothese, dass der erwartbare positive Effekt des Championing-Niveaus auf die Abb. 2: Sind Sie ein Change Champion? Quelle: In Anlehnung an Herscovitch & Meyer (2002) Messinstrument zur Selbsteinschätzung des Championing-Verhaltens Bitte geben Sie an, inwiefern Sie den folgenden Aussagen zustimmen. (1 = stimme überhaupt nicht zu; 5 = stimme voll und ganz zu) 1. Ich versuche die Bedenken von Kollegen/innen gegenüber dem Change auszuräumen. 2. Ich spreche positiv über den Change gegenüber anderen. 3. Ich erkläre Kollegen/innen die Vorteile des Change.
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