17 04 / 23 PERSONALquarterly Immer mehr Unternehmen setzen auf New-Work-Initiativen und gestalten ihre Arbeitsmodelle innovativer und flexibler, um den Bedürfnissen der Mitarbeitenden und den Anforderungen einer neuen Arbeitswelt gerecht zu werden. Trotz dieser positiven Absicht reichen die Reaktionen der Mitarbeitenden oft von Begeisterung bis hin zu Skepsis und Widerstand. Angesichts dieser gemischten Reaktionen stehen viele Unternehmen vor einer bedeutenden Herausforderung. Für Unternehmen, die sich das Ziel gesetzt haben, in die „New-Work“-Ära einzutreten, stellt sich somit die zentrale Frage, wie sie diese Transformationsaufgabe auf allen Ebenen erfolgreich meistern können. Die bisherige Change-Forschung deutet darauf hin, dass die Einbindung und die proaktive Teilhabe durch Mitarbeitende ein zentraler Faktor für den erfolgreichen Wandel hin zu einer modernen und flexiblen Organisation sind. Eine besondere Form, wie Mitarbeitende den Wandel unterstützen können, ist das sog. Change Championing. Championing beschreibt die proaktiven Anstrengungen von Mitarbeitenden, andere von einer Veränderung zu überzeugen (Herscovitch/ Meyer, 2002), und gilt als eine besonders wirksame Form der Unterstützung von Wandel. In der Praxis wird Championing-Verhalten häufig durch Multiplikatorennetzwerke (z. B. Catalyst Networks) befördert. Diese aktive Unterstützung unterscheidet sich deutlich von passiveren Unterstützungsformen wie der reinen Akzeptanz einer Veränderung (Fugate/Soenen, 2018). Getrieben von dem Wunsch, eine neue Initiative voranzutreiben, zeigen Champions ein besonders hohes Maß an Engagement. Bspw. versuchen Champions, andere von der Wichtigkeit und Notwendigkeit einer Veränderung in Gesprächen zu überzeugen, oder sie richten proaktiv Vorschläge an die Verantwortlichen, wie Hindernisse für eine Veränderung noch besser überwunden werden können. Trotz der praktischen Bedeutung von Championing für das Change Management ist das Verständnis über die Wirkung von Change Champions bislang begrenzt. Der Fokus der bisherigen Forschung lag vor allem auf der Individualebene und dem Verhalten Einzelner, nicht aber auf der kollektiven Dynamik und Wirkungsweise von Championing in Teams. Entsprechend Wie das Zusammenspiel von Change Champions den Erfolg von Wandel beeinflusst Von Dr. Rouven Kanitz (Erasmus-Universität Rotterdam), Dr. Stefan Berger (Universität Groningen), Dr. Max Reinwald (Ludwig- Maximilians-Universität München) und Prof. Dr. Hendrik Hüttermann (Universität der Bundeswehr München) wissen wir bislang nur wenig darüber, wie Championing- Dynamiken zwischen Teammitgliedern mit einer erfolgreichen Implementierung von Veränderungen zusammenhängen. Diese Wissenslücke ist problematisch, da die Reaktionen von einzelnen Mitarbeitenden auf einen Change vermutlich stark von den Reaktionen der unmittelbaren Kolleginnen und Kollegen beeinflusst werden. Der isolierte Blick auf die Reaktionen einzelner Mitarbeitender ohne die Berücksichtigung des Teamkontextes stellt ein unvollständiges Bild dar und kann folglich zu fehlerhaften Rückschlüssen führen. Um die Bedeutung des Teamkontextes zu veranschaulichen, stellen wir uns zwei Szenarien vor, die in der untenstehenden Abbildung 1 illustriert sind. Das Championing-Verhalten der Mitglieder von Team A und Team B ist auf einer Skala von eins bis fünf bewertet. Der Wert eins bedeutet, dass diese Person selbst überhaupt kein Championing-Verhalten zeigt, wohingegen eine Person mit dem Wert fünf sehr ausgeprägtes Championing ausweist. Im fünfköpfigen Team A haben drei Teammitglieder ihr Championing als moderat (3) bewertet, und jeweils eine Person bewertet ihr Championing als eher gering (2), und eine Person als eher hoch (4). Das Team hat also im Durchschnitt eine moderate Ausprägung an Championing (Mittelwert = 3) mit geringen Unterschieden zwischen den Teammitgliedern. Im Team B ist das durchschnittliche Niveau ebenfalls moderat (Mittelwert = 3), aber einige Personen zeigen stark ausgeprägtes Championing-Verhalten (5), während andere überhaupt kein Championing zeigen (1). Insgesamt gibt es also deutlich höhere Unterschiede im Championing zwischen den Teammitgliedern in Team B als in Team A. Es ist zu erwarten, dass in den beiden Teams unterschiedliche Dynamiken in Bezug auf die Unterstützung und Implementierung des Change entstehen. Aber wie spielen Championing-Niveau und -Unterschiede in Teams zusammen? Welche Auswirkungen haben diese beiden Faktoren auf die Implementierungseffektivität von Change in Teams? Diese Fragen sind wichtig, da die Art und Weise, wie einzelne Personen sich verhalten, stark von dem unmittelbar erlebten Verhalten der anderen Teammitglieder abhängen kann und damit die Implementierung von Change in der Gruppe beeinflusst.
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