11 04 / 23 PERSONALquarterly einen kann durch Multiteaming sichergestellt werden, dass projektbedingte oder saisonale Schwankungen in der Arbeitsbelastung in einem Team durch Aufgaben und Tätigkeiten in anderen Teams aufgefangen werden können. So wird Leerlauf reduziert und die Auslastung pro Mitarbeitenden erhöht. Zum anderen ermöglicht Multiteaming, dass seltene Expertise mehreren Teams gleichzeitig und unmittelbar zugänglich ist. Eine Studie von Cummings und Haas (2012) in einem global agierenden Unternehmen zeigt diesbezüglich, dass insbesondere Mitarbeitende mit langjähriger Unternehmenserfahrung, erhöhtem Bildungsgrad und einer gehobenen Position (z. B. einer Führungsrolle) in einer größeren Anzahl an Teams arbeiten. Das zweite Motiv für die strukturelle Nutzung von Multiteaming liegt in einer erhöhten Konnektivität im Unternehmen, welche folglich zu einem verstärkten Wissensaustausch über Team- und Abteilungsgrenzen hinweg führen soll (O’Leary et al., 2011). Da Multiteamer Mitglied von zwei oder mehreren Teams gleichzeitig sind – und damit auch unmittelbare Verantwortung für die Ergebnisse der einzelnen Teams tragen –, besteht ein starker Anreiz, relevantes Wissen über Teamgrenzen hinweg zu teilen. Multiteaming kann in dieser Hinsicht als wichtiges Boundary Management Tool für Organisationen gesehen werden, um u. a. Silodenken und dem „Not-Invented- Here“-Syndrom entgegenzuwirken. Die empirische Validität der beiden Kernmotive wurde in einer Studie in 145 deutschen Unternehmen belegt (Berger et al., 2022). Die Studie zeigt u. a., dass insbesondere (a) unterbesetzte Unternehmen, sprich Organisationen mit großem ABSTRACT Forschungsfrage: Mehr als 60 Prozent der Mitarbeitenden arbeiten in mehr als einem Team gleichzeitig (= Multiteaming). Warum nutzen Unternehmen Multiteaming? Welche Folgen hat dies für Mitarbeitende, Teams und Unternehmen? Und wie sieht ein erfolgreiches Management aus? Methodik: Der Literatur-Review bietet einen Überblick über zentrale Erkenntnisse der Multiteaming-Forschung und leitet evidenzbasierte Handlungsempfehlungen ab. Praktische Implikationen: Multiteaming kann die Unternehmens- und Teamleistung steigern. Jedoch gilt es Nebeneffekte für das Stressempfinden der Mitarbeitenden zu beachten. Quelle: Eigene Darstellung Abb. 1: Multiteaming: Definition und Kerndimensionen Team-Zentralität: 10 Stunden/Woche Team-Zentralität: 10 Stunden/Woche Team-Zentralität: 20 Stunden/Woche Team-Verschiedenheit: Geringe Unterschiede, z. B. in Rolle, Status oder Aufgaben Team-Verschiedenheit: Große Unterschiede, z. B. in Rolle, Status oder Aufgaben Team-Anzahl: 3 Teams Multiteaming bezeichnet die parallele Zugehörigkeit zu mehr als einem Team – doch selbst bei gleicher Anzahl an Teammitgliedschaften kann sich die Situation von Mitarbeitenden stark unterscheiden. Im vorliegenden Beispiel arbeitet die Person in drei Teams. In einem Team verbringt sie 50 % ihrer Arbeitszeit, in den anderen beiden Teams jeweils 25 %. Zwei Teammitgliedschaften sind sich hinsichtlich Rolle, Status und Aufgaben ähnlich, das dritte Team unterscheidet sich stark von den anderen. Eine ganzheitliche Betrachtung der drei Dimensionen Anzahl, Zentralität und Verschiedenheit ist entscheidend, um die Konsequenzen von Multiteaming zu verstehen.
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