51 02 / 23 PERSONALquarterly Der Begriff des Growth Mindsets, geprägt vor allem durch Carol Dweck, steht für die Überzeugung, dass unsere Intelligenz und unsere persönlichen Fähigkeiten nicht angeboren und unveränderlich sind (Fixed Mindset), sondern entwickelt werden können. Die meisten Growth-Mindset-Studien wurden im schulischen Kontext durchgeführt und untersuchen die Wirksamkeit von Interventionen, ein GrowthMindset zu fördern und schulische Leistungen zu steigern – was eine aktuelle Metaanalyse diesen Interventionen auch attestiert. Dabei stehen relativ geringe Effektstärken demUmstand gegenüber, dass es sich bei diesen Interventionen meist um simple, wenig zeit- und ressourcenaufwendige Maßnahmen handelt. Eine klassische Growth-Mindset-Intervention basiert darauf, in Textform Evidenz für die Veränder- und Formbarkeit von Intelligenz zu präsentieren und über die schriftliche Auseinandersetzung mit diesen Informationen einen Wandel in der Überzeugung hin zu einem Growth Mindset herbeizuführen. Auch im organisationalen Kontext hat das Konzept Einzug gefunden – neben Growth-Mindset-Interventionen hat Microsofts CEO Satya Nadella u. a. Personalauswahl und Performance Reviews auf persönliches Wachstum und kontinuierliches Lernen ausgerichtet. Auf Unternehmen angewendet, in denen die Arbeit stark interdependent ist und Zusammenarbeit und gegenseitige Unterstützung und Hilfe elementar sind, birgt eine Growth-Mindset-Orientierung jedoch das Risiko, dass eben jene Verhaltensweisen darunter leiden, wenn der Fokus von Mitarbeitern zu sehr auf sich selbst gelenkt wird (individuelles Lernen, Selbstoptimierung). Auf der anderen Seite könnte eine Growth-Mindset-Orientierung aber auch die Zusammenarbeit und gegenseitige Unterstützung anregen, weil der Austausch mit anderen – durch die Überzeugung, persönliche Merkmale und Fähigkeiten seien veränderlich und formbar – als fruchtbarer wahrgenommen wird. In einer Reihe von explorativen Studien sind Rogers und Kollegen dem nachgegangen und haben sich dabei spezifisch auf das Work Growth Mindset von Mitarbeitern konzentriert – der Überzeugung, dass berufliche Fähigkeiten, wie bspw. Verhandlungen führen und Netzwerken, veränderlich sind und entwickelt werden können. Anders als lange angenommen deutet die Studienlage nämlich mittlerweile darauf hin, dass es nicht ein Growth Mindset gibt, welches alle Lebensbereiche gleichermaßen dominiert, sondern neben einer grundlegenden Tendenz, Fähigkeiten eher als fix versus formbar zu betrachten (generelles Growth Mindset), Growth Mindsets für bestimmte Lebens-/Lernbereiche existieren. Die Autoren konzipierten auf Basis der Literatur eine Growth-Mindset-Intervention, die darauf beruht, dass Mitarbeiter sich damit auseinandersetzen, welche Gelegenheiten ihnen ihre Arbeit zu persönlicher Entwicklung und Wachstum bietet, und in wenigen Sätzen schriftlich festhalten, welche dies sind und wie diese ihnen helfen. Auf Basis einer ersten Studie konnten Rogers und Kollegen zeigen, dass ihre Work-Growth-Mindset-Intervention die Bereitschaft zu Hilfeverhalten fördert, und dies insbesondere für Hilfeleistungen wie bspw. Mentoring, die für beide Seiten Potenzial zu Lernen und Entwicklung bieten. In Folgestudien untersuchten die Autoren mögliche Mechanismen, über die dieser Effekt zustande kommt. Dabei fanden sie heraus, dass die Work-Growth-Mindset-Intervention durch drei Mechanismen die Bereitschaft, Kollegen zu helfen, anregt: Über eine stärkere Internalisierung der Interessen und Ziele des Hilfeempfängers, über die Wahrnehmung des Hilfeverhaltens als Win-Win-Situation, und über eine stärkere Assoziation des Hilfeverhaltens mit positiven Emotionen. Diese Befunde deuten darauf hin, dass ein Work Growth Mindset das Entwicklungspotenzial, das Hilfe und Unterstützung von Kollegen – für beide Seiten – bietet, stärker in den Fokus der Aufmerksamkeit rückt und attraktiver erscheinen lässt. Ein Growth Mindset unterminiert also nicht Hilfeverhalten gegenüber Kollegen, sondern kann dieses sogar verstärken. Allerdings ist die von Rogers und Kollegen entwickelte Intervention nur bedingt dazu geeignet, ein (Work) Growth Mindset innerhalb von Unternehmen zu fördern – eine der Studien deutet auf eine sehr kurzfristige Wirksamkeit der Intervention hin. Unabhängig von der konkreten Growth-Mindset-Intervention müssen ohnehin weitreichendere Maßnahmen ergriffen werden, um in Unternehmen eine Growth-Mindset-Orientierung auf möglichst vielen Ebenen zu etablieren. Wichtige Ansatzpunkte, auch wenn es hierzu weiterer Forschung bedarf: Zum einen könnten Führungskräfte als potenzielle Moderatoren der Wirksamkeit von Growth-Mindset-Interventionen dienen; zum anderen – und darauf deutet eine der Studien von Rogers und Kollegen auch hin – sollten Work-Growth-Mindset-Interventionen für Personen wirksamer sein, die grundsätzlich eher davon überzeugt sind, dass sich persönliche Fähigkeiten entwickeln lassen (generelles Growth Mindset), mit entsprechenden Implikationen für die Personalauswahl und -entwicklung. Besprochen von Dr. Benjamin Krebs, Lehrstuhl International Business, Universität Paderborn. Growth Mindset im Arbeitskontext Benjamin A. Rogers, Jessica Siegel Christian (University of North Carolina), Remy E. Jennings (Florida State University), & Klodiana Lanaj (University of Florida): Growth Mindset at Work: Will Employees Help Others to Develop Themselves? Academy of Management Discoveries, forthcoming, 1-58.
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