PERSONALquarterly 02 / 23 38 SCHWERPUNKT_KI ALS TEAMMITGLIED und eben nicht durchgehend hochqualitative Empfehlungen geben. Besonders für die Zweitmeinungsgruppe wären gänzlich unterschiedliche Konsequenzen denkbar, als wir sie in der vorliegenden Studie zeigen konnten. Auseinandergehende Meinungen zwischen Entscheiderinnen und Entscheidern und Systemen wären häufiger und könnten Unzufriedenheit auslösen. Genauso könnten solche Widersprüche aber auch dazu führen, dass Entscheidungen besser werden, weil Entscheiderinnen und Entscheider in widersprüchlichen Situationen noch einmal genauer hinschauen müssten. Einschränkend ist zu betonen, dass die vorliegende Studie vor allemmit Studierenden mit Interesse für die Personalarbeit durchgeführt wurde. Damit bleibt offen, ob sich die Effekte bei Personalerinnen und Personalern unterscheiden. Zwar werden die meisten von ihnen aktuell kaummehr Erfahrung in der Zusammenarbeit mit algorithmusbasierten Systemen haben, die Einführung solcher Systeme hat für sie aber weitreichendere Konsequenzen – auch in Hinblick auf andere Tätigkeiten, die sie neben Personalauswahlentscheidungen ausführen müssen. Ebenfalls zu erwähnen ist, dass die aktuelle Studie eine Top-Down-Perspektive der Arbeitsgestaltung eingenommen hat – eine Perspektive, bei der Unternehmen algorithmenunterstützte Arbeitsplätze gestalten. Doch auch Arbeitende nehmen eine aktive Rolle in der Gestaltung ihrer Arbeit ein (vgl. Abb. 3). Strich et al. (2021) untersuchten bspw. in einer qualitativen Studie die Konsequenzen der Einführung eines algorithmusbasierten Kreditvergabesystems in einer Bank für Bankberaterinnen und -berater. Das System übernahm die komplette Entscheidung über die Kreditvergabe; Beraterinnen und Berater gaben Daten in das System ein und verkündeten den Kunden die Entscheidung des Systems. Das führte zu einem Verlust an empfundener Autonomie – vor allem bei den erfahrenen Beraterinnen und Beratern. Manche von ihnen holten sich diese Autonomie zurück, indem sie Inputdaten für das System manipulierten, sodass sich dessen Outputs veränderten. Die Beraterinnen und Berater gestalteten die Arbeit also nach ihren Vorstellungen und Bedürfnissen um (führten Job-Crafting-Aktivitäten durch). Was positive Konsequenzen für die Arbeitenden haben kann, kann, wie im Beispiel der Bankberaterinnen und -beratern, unintendierte Konsequenzen für die Erfüllung der Arbeit und damit für Unternehmen haben. Diese Perspektive der Anpassung algorithmenunterstützter Arbeit durch Mitarbeitende sollte in der Forschung untersucht und in der Praxis beachtet werden. Praxisimplikationen Bei der Entwicklung und Implementierung algorithmusbasierter Systeme sollten Überlegungen bezüglich der Konsequenzen für Arbeitscharakteristika eine Rolle spielen. Es gibt nicht „das eine“ algorithmusbasierte System und es gibt nicht „die eine“ Möglichkeit, Systeme in Arbeitsabläufe zu integrieren. Eine Vielfalt von Design-Entscheidungen müssen getroffen werden und eine arbeitspsychologische Arbeitsgestaltungsperspektive kann helfen zu durchdenken, welche Arbeitscharakteristika sich durch die Gestaltung eines Systems und durch die Gestaltung der Zusammenarbeit von Mensch und System ergeben. Die vorgestellte Studie zeigt, dass algorithmusbasierte Systeme Arbeitscharakteristika beeinflussen können. Wo manche Effekte positiv sein können, können auch unvorhergesehener Nebeneffekte folgen. Diesen kann proaktiv gegengesteuert werden, wenn eine Arbeitsgestaltungsperspektive in der Entwicklung und Implementierung algorithmusbasierter Systeme eingenommen wird.
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