37 02 / 23 PERSONALquarterly allgemeine Selbstwirksamkeit der Probanden für die Personalauswahl (das heißt, wie stark sie überzeugt waren, dass sie allgemein Aufgaben in der Personalauswahl erfolgreich meistern können) vor der ersten Runde und nach der letzten Runde erhoben. Ergebnisse der Studie Die Ergebnisse zeigten keinen Effekt der Entscheidungsunterstützung auf die Entscheidungsleistung der Probanden. Das lag vermutlich vor allem daran, dass die Probanden auch ohne Unterstützung sehr gut in der Aufgabe waren. Dementsprechend konnte sich kaum ein Effekt der Unterstützung zeigen. Ebenfalls ergab sich kein Effekt der unterschiedlichen Art der Unterstützung auf die Dauer, die Probanden für ihre Entscheidung brauchten. Für die Gruppe, die direkten Zugriff auf die Empfehlung hatte, könnte dieses Ergebnis so interpretiert werden, dass sich auch diese Probanden ein eigenes Bild von den Bewerberinnen und Bewerbern machen und nicht blind auf die Empfehlung des Systems vertrauen wollten. Besonders für die Gruppe, die Empfehlungen als Zweitmeinung erhielt, überraschte das Ergebnis hinsichtlich der Dauer für die Entscheidung, da wir annahmen, dass diese Gruppe länger für die Entscheidung brauchte. Eine mögliche Erklärung für diesen Befund ist, dass in der Gruppe der Zweitmeinung in den meisten Fällen die Empfehlung des Systems mit der ersten Entscheidung der Probanden übereinstimmte. Die Probanden mussten sich somit selten mit einer Empfehlung auseinandersetzen, die nicht mit ihrer eigenen Meinung übereinstimmte, und nur in solchen Fällen wäre davon auszugehen, dass Probanden sich längere Zeit Gedanken über ihre Entscheidung machen. Was die Ergebnisse (vgl. Abb. 2 für statistische Kennwerte) jedoch zeigten, war, dass Probanden in der Gruppe der Zweitmeinung zufriedener mit ihren Entscheidungen waren als Probanden der Gruppe, die keine Unterstützung bekamen, und auch als Probanden der Gruppe, die direkt Zugriff auf die Empfehlung des Systems hatte. Darüber hinaus zeigte sich ein stärkerer Anstieg in der wahrgenommenen Selbstwirksamkeit (für die konkrete Aufgabe und allgemein für die Personalauswahl) in der Gruppe der Zweitmeinung im Vergleich zu den anderen Gruppen. Das heißt, Probanden, die algorithmusbasierte Empfehlungen als Zweitmeinung bekamen, waren überzeugter davon, erfolgreich mit der Aufgabe und mit Personalauswahl insgesamt zurechtzukommen als Probanden ohne Unterstützung und als Probanden, die direkt Zugriff auf die Empfehlungen hatten. Diskussion und Schlussfolgerungen Die arbeitspsychologische Forschung betont die Wichtigkeit der Gestaltung von Arbeitscharakteristika wegen der Konsequenzen auf arbeitsbezogene Variablen wie Arbeitsleistung, -motivation und -zufriedenheit. Mit der Verbreitung algorithmusbasierter Entscheidungsunterstützungssysteme wurde teils in theoretischen Arbeiten argumentiert, wie und warum die Implementierung solcher Systeme Arbeitscharakteristika beeinflusst (Parker/Grote, 2022), und teils in Studien – überwiegend im Kontext der Gig Economy – nachgewiesen, dass sich Arbeitscharakteristika verändern – mit entsprechenden Konsequenzen für arbeitsbezogene Variablen (Parent-Rocheleau/Parker, 2022). In der vorgestellten Studie untersuchten wir mögliche Konsequenzen der Implementierung eines algorithmusbasierten Systems für eine klassische Aufgabe der Personalarbeit: Personalauswahl. Eine Hoffnung bei der Implementierung algorithmusbasierter Entscheidungsunterstützungssysteme ist, dass Entscheidungen besser und effizienter werden. Überraschenderweise zeigte unsere Studie keinen Einfluss auf die Arbeitsleistung (unterteilt nach Entscheidungsleistung und Dauer für die Entscheidung). Das könnte daran liegen, dass die Aufgabe den Probanden leicht fiel und sich somit Leistungszugewinne durch die (hochqualitativen) algorithmusbasierten Empfehlungen nicht entfalten konnten. Unabhängig von ausbleibenden Effekten auf die Arbeitsleistung zeigten die Ergebnisse, dass algorithmusbasierte Systeme Arbeitsplätze verändern können mit Konsequenzen für die Wahrnehmung von Aufgaben und mit Auswirkungen auf die Wahrnehmung eigener Fähigkeiten bei der Erfüllung von Aufgaben. Dass sich vor allem Effekte auf die Zufriedenheit mit der Entscheidung und die Selbstwirksamkeit bei der Aufgabe zeigten, kann so interpretiert werden, dass die Probanden die Zweitmeinung des Systems möglicherweise als positives Feedback für ihre eigene Entscheidung auffassten. Wie erwähnt, wählten die meisten Probanden einen der am besten geeigneten Bewerbenden aus. Probanden, die vom System mit einer Zweitmeinung unterstützt wurden, erhielten vom System dementsprechend in den meisten Fällen genau diesen Kandidaten als einen Kategorie-A-Kandidaten präsentiert. Der Effekt: Die Probanden waren zufriedener mit ihrer Entscheidung und überzeugter von ihren Fähigkeiten in der Personalauswahl als Probanden, die keine Unterstützung bekamen, und auch als Probanden, die direkt die Empfehlung des Systems sahen. Vor allem Letztere hätten die Empfehlung des Systems durchaus auch als Feedback hinsichtlich ihrer eigenen Entscheidung interpretieren können, doch ihre Wahrnehmung des Systems war eine andere. Womöglich wurde das System von diesen Probanden als etwas wahrgenommen, was ihnen bereits die Lösung der Aufgabe vorgab, was die Komplexität der Aufgabe und eventuell sogar die wahrgenommene Autonomie in der Aufgabenerfüllung verringerte. Besonders zwei Fragen bleiben bei der Interpretation der Ergebnisse der vorliegenden Studie offen: Was wäre das Ergebnis, wenn die Aufgabe komplexer gewesen wäre? Und was, wenn das System weniger gute Empfehlungen gegeben hätte? In der Praxis ist erwartbar, dass Entscheidungsaufgaben komplexer sind und algorithmusbasierte Systeme nicht perfekt funktionieren
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