MATERIAL-NR . 04000-5069 Nachhaltiges Personalmanagement: Worum es geht und was es bringt quarterly PERSONAL 03 2023 | 75. Jahrgang | www.personalquarterly.de Wissenschaftsjournal für die Personalpraxis Essentials: Richtungsweisendes aus internationalen Top-Journals S. 50 BRUNZEL/GÖHRE/KREBS Was versteht man eigentlich unter nachhaltigem Personalmanagement? S. 6 INTERVIEW MIT PROF. DR. MICHAEL MÜLLER-CAMEN Spannungen bei der Umsetzung von Nachhaltigkeitszielen S. 26 WAGNER/LÖW Gestaltungsansätze für ein nachhaltiges Human Resource Management S. 9 BÜTTGEN/TRAUTWEIN/KOCHEISE/WEBER Healthy New Work: Auswirkung agiler Arbeit auf die psychische Gesundheit S. 32 RIETZE/ZACHER Nachhaltiges Personalmanagement – Goldstandard oder nur heiße Luft? S. 21 HOLTBRÜGGE/KIRSTE
3 EDITORIAL 03 / 23 PERSONALquarterly Liebe Leserinnen und Leser, Nachhaltigkeit wird immer häufiger als ein zentrales Ziel der Personalarbeit genannt. Aber was ist genau darunter zu verstehen? Und welche Ansätze eines nachhaltigen Personalmanagements sind in Unternehmen denkbar oder werden bereits in der Praxis verfolgt? Mit diesem Schwerpunktheft möchten wir einen Einblick zum Forschungsstand geben und Inspirationen liefern, Nachhaltigkeit im eigenen Unternehmen evidenzbasiert umzusetzen. Den Anfang macht ein Interview mit Michael Müller-Camen, der in seiner Forschung schon sehr lange auf Themen der Nachhaltigkeit im Personalmanagement eingeht und die Entwicklung wie auch den Status quo sehr gut einschätzen kann. Wir sprechen mit ihm über die Entwicklung, die heutige Bedeutung sowie die Umsetzung eines nachhaltigen Personalmanagements in Organisationen. Der Beitrag von Marion Büttgen, Yannik Trautwein, Lea Kocheise und Ellen Weber untersucht mögliche Gestaltungsansätze eines nachhaltigen Personalmanagements, um Stressoren und Belastungen bei Mitarbeitern zu reduzieren. Nick Lin-Hi, Marlene Reimer und Johanna Böttcher greifen in ihrem Beitrag die zelluläre Landwirtschaft als Beispiel für eine Sprunginnovation einer nachhaltigen Technologie heraus, um Spannungsfelder für Mitarbeitende zu identifizieren und Handlungsfelder für ein nachhaltiges Personalmanagement herauszuarbeiten. Dirk Holtbrügge und Laura Kirste schauen kritisch auf die Diskrepanz zwischen den Möglichkeiten und der tatsächlichen Umsetzung eines nachhaltigen Personalmanagements in der Praxis und Marcus Wagner und Jana Löw gehen in ihrer Untersuchung auf nachhaltigkeitsbezogene Spannungen bei Mitarbeitenden ein. Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesen! Prof. Dr. Torsten Biemann, Universität Mannheim Dr. Irmela KochBayram, Universität Mannheim
4 IMPRESSUM PERSONALquarterly 03 / 23 MANAGING EDITORS Prof. Dr. Rüdiger Kabst, Paderborn Prof. Dr. Simone Kauffeld, Braunschweig Prof. Dr. Torsten Biemann, Mannheim Prof. Dr. Claudia Buengeler, Kiel EHRENHERAUSGEBER Prof. em. Dr. Dieter Wagner, Potsdam Gegründet im Jahr 1949 IMPRESSUM Redaktion/Schriftleitung: Prof. Dr. Rüdiger Kabst (Universität Paderborn), Telefon: 05251 602804, E-Mail: redaktion@personalquarterly.de Redaktion/Objektleitung: Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Reiner Straub, Munzinger Straße 9, 79111 Freiburg, Telefon: 0761 898-3113, E-Mail: Reiner.Straub@haufe-lexware.com Associate Review Editor: Frederic-Alexander Starmann, E-Mail: Frederic.Alexander.Starmann@uni-paderborn.de Redaktion/CvD (Chefin vom Dienst): Anja Bek, Telefon: 0761 898-3537, E-Mail: Anja.Bek@haufe-lexware.com. Redaktionsassistenz: Brigitte Pelka, Telefon: 0761 898-3921, E-Mail: Brigitte.Pelka@haufe-lexware.com Disclaimer: Mit Namen gezeichnete Artikel spiegeln nicht unbedingt die Meinung der Redaktion wider. Texteinreichung: Alle Manuskripte sind an die obige Adresse der Redaktion, bevorzugt die Schriftleitung (redaktion@personalquarterly.de), zu schicken. Für unverlangt eingesandte Manuskripte wird keine Haftung übernommen. Beiträge werden nur nach Begutachtung im Herausgeberbeirat veröffentlicht. Näheres regelt ein Autorenmerkblatt: Dies können Sie anfordern unter: redaktion@personalquarterly.de; zum Download unter www.haufe.de/pq. Verlag: Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Ein Unternehmen der Haufe Group, Munzinger Straße 9, 79111 Freiburg, Telefon: 0761 898-0, Fax: 0761 898-3990, Kommanditgesellschaft, Sitz Freiburg, Registergericht Freiburg, HRA 4408 Komplementäre: Haufe-Lexware Verwaltungs GmbH, Sitz Freiburg, Registergericht Freiburg, HRB 5557; Martin Laqua Geschäftsführung: Isabel Blank, Iris Bode, Jörg Frey, Matthias Schätzle, Christian Steiger, Dr. Carsten Thies Beiratsvorsitzende: Andrea Haufe; Steuernummer: 06392/11008 Umsatzsteuer-Identifikationsnummer: DE812398835. Leserservice: Haufe Service Center GmbH, Munzinger Straße 9, 79111 Freiburg, Telefon: 0800 72 34 253 (kostenlos), Fax: 0800 50 50 446 (kostenlos), E-Mail: Zeitschriften@haufe.de Anzeigen/Media Sales: HaufeLexware GmbH & Co. KG, Niederlassung Würzburg, Unternehmensbereich Media Sales, Im Kreuz 9, 97076 Würzburg; Bernd Junker (verantwortlich), Telefon: 0931 2791-477, E-Mail: Bernd.Junker@haufe-lexware.com; Thomas Horejsi, Telefon: 0931 2791-451, E-Mail: Thomas.Horejsi@haufe-lexware. com; Anzeigendisposition: Yvonne Göbel, Telefon: 0931 2791-470, Yvonne.Goebel@haufe-lexware.com Erscheinungsweise: vierteljährlich Internetpräsenz: www.personalquarterly.de Abonnementpreis: Jahresabonnement PERSONALquarterly (4 Ausgaben) 124 Euro inkl. MwSt., Porto- und Versandkosten. Bestell-Nummer: A04123 Copyright: Alle Rechte vorbehalten. Der Inhalt dieser Publikation darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlags bzw. der Redaktion nicht vervielfältigt oder verbreitet werden. Unter dieses Verbot fällt auch die gewerbliche Vervielfältigung per Kopie sowie die Aufnahme in elektronische Medien (Datenbanken, CD-ROM, Disketten, Internet usw.) Layout: Maria Nefzger, Ruth Großer Titelbild: okeyphotos/ gettyimages.de Druck: Grafisches Centrum Cuno GmbH & Co. KG, ISSN 2193-0589
5 INHALT 03 / 23 PERSONALquarterly SCHWERPUNKT 6 Was versteht man eigentlich unter nachhaltigem Personalmanagement? Interview mit Prof. Dr. Michael Müller-Camen 9 Gestaltungsansätze für ein nachhaltiges Human Resource Management Prof. Dr. Marion Büttgen, Yannik Trautwein, Lea Kocheise und Dr. Ellen Weber 16 Sprunginnovationen für nachhaltige Entwicklung: Implikationen für nachhaltiges HRM Prof. Dr. Nick Lin-Hi, Marlene Reimer und Johanna Böttcher 21 Nachhaltiges Personalmanagement – Goldstandard oder nur heiße Luft? Prof. Dr. Dirk Holtbrügge und Laura Kirste 26 Spannungen bei der Umsetzung von Nachhaltigkeitszielen Prof. Dr. Marcus Wagner und Dr. Jana Löw NEUE FORSCHUNG 32 Healthy New Work: Auswirkung agiler Arbeit auf die psychische Gesundheit Sarah Rietze und Prof. Dr. Hannes Zacher 40 Advanced People Analytics: Akzente und blinde Flecken im Praxisdiskurs Ines Junginger, Deborah Will, Tom-Philipp Buchberger, Prof. Dr. Uwe Vormbusch und Prof. Dr. Peter Kels STATE OF THE ART 46 Diskriminierung in der Personalauswahl: Haben wir die richtigen Gruppen im Blick? Prof. Dr. Torsten Biemann und Prof. Dr. Heiko Weckmüller ESSENTIALS 50 Rezensionen: Richtungsweisendes aus internationalen Top-Journals Johannes Brunzel, Peter Göhre, Dr. Benjamin P. Krebs SERVICE 54 Die Fakten hinter der Schlagzeile: Lohnerhöhungen gegen Fachkräftemangel? 56 Forscher im Porträt: Prof. Dr. Stefan Süß, Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf 58 Den PERSONALquarterly-Fragebogen beantwortet Dr. Uwe Horn, IAV GmbH
6 PERSONALquarterly 03 / 23 SCHWERPUNKT_INTERVIEW PERSONALquarterly: Das Thema Nachhaltigkeit hat in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen und der Begriff hat auch Einzug in den HR-Bereich gehalten. Was genau versteht man unter nachhaltigem Personalmanagement? Michael Müller-Camen: Unter nachhaltigem Personalmanagement versteht man grundsätzlich das Bestreben, nicht nur profitorientiert zu denken, sondern auch ökologische und soziale Ziele zu berücksichtigen. Dies ist besonders für die Personalfunktion eine Herausforderung, denn hier hat man sich in den letzten Jahrzehnten sehr stark auf wirtschaftliche Leistung und Profit fokussiert. PERSONALquarterly: Und was macht nachhaltiges Personalmanagement für Sie aus? Müller-Camen: Diese Frage habe ich mir vor 20 Jahren das erste Mal gestellt und versucht, die Antwort in Nachhaltigkeitsberichten, die mittlerweile oft ESG-Berichte genannt werden, zu finden. Diese enthielten damals und auch noch heute ein Kapitel, welches über Aspekte des Personalmanagements der jeweiligen Unternehmen berichtet. Dort wird insbesondere über Diversität und Inklusion, Personalentwicklung sowie Sicherheit am Arbeitsplatz geschrieben. Firmen berichten über die HR-Instrumente in diesen Bereichen, da diese Berichte normalerweise nach GRI standardisiert sind und dort eben diese Inhalte vorgeschrieben werden. Nicht überraschend waren und sind dies auch bis heute Bestandteile des nachhaltigen Personalmanagements, wie es wissenschaftlich definiert wird. Für mein Team und mich ist dieses „sozial verantwortliche Personalmanagement“ aber nur ein Baustein. PERSONALquarterly: Gibt es darüber hinaus noch weitere zentrale Bausteine des nachhaltigen Personalmanagements? Müller-Camen: Im letzten Jahrzehnt kam das Green HRM als weiterer Baustein dazu. Green HRM versucht aufzuzeigen, welchen Beitrag die Personalfunktion für die Umsetzung von Umweltstrategien leisten kann. Hier steht die Überlegung dahinter, dass ohne die Belegschaft ökologische Anforderungen einer Organisation nicht zu erreichen sind. Daher sollen Personalinstrumente so gestaltet werden, dass Umweltstrategien unterstützt werden. Beispiele wären, die Erreichung ökologischer Ziele bei Bonisystemen zu berücksichtigen und im Rahmen der Personalentwicklung das Umweltbewusstsein der Belegschaft zu stärken. Interessant ist in diesem Zusammenhang, dass der Begriff Green HRM oder ähnliche Ausdrücke wie ökologisches Personalmanagement bisher in der Praxis nicht verbreitet sind. Es gibt bereits diverse Maßnahmen (wie z. B. Benefits für die Anreise zur Arbeit mit öffentlichen Verkehrsmitteln), doch eben keinen Begriff, der diese Anstrengungen zusammenfasst und es der Personalabteilung ermöglicht, ihren Beitrag zur ökologischen Transformation systematisch darzustellen. Vielleicht wäre es auch spannend zu erwähnen, dass Green HRM mittlerweile ein stark wachsendes Feld in der Wissenschaft ist und auf allen Kontinenten erforscht wird. Eine der wesentlichen Grundlagen dieser Literatur ist das erste Sonderheft zu diesemThema, welches in der Zeitschrift für Personalforschung (heute German Journal of Human Resource Management) 2011 erschienen ist. PERSONALquarterly: Nimmt man das Beispiel Green HRM, so kann neben der Umsetzung konkreter Maßnahmen auch die Information der Mitarbeiter und der Öffentlichkeit eine Rolle spielen. Wie wichtig sind interne und externe Kommunikation beim nachhaltigen Personalmanagement? Müller-Camen: Diversität, Inklusion und eine stärkere Umweltorientierung werden derzeit aus den USA kommend immer stärker hinterfragt. Stichwort Woke Kapitalismus! Daher ist es wichtig, sich auch in der internen Kommunikation diesen Themen zu widmen und z. B. herauszustellen, welche wirtschaftlichen Vorteile eine divers zusammengesetzte Belegschaft hat und warum es sich auch finanziell lohnen kann, Umweltschäden zu vermeiden. Ein wichtiges Element der externen Kommunikation ist die bereits beschriebene Nachhaltigkeitsberichterstattung, in der Personalthemen eine große Rolle spielen. Themen des sozialverantwortlichen Personalmanagements und insbesondere Diversität und Frauenförderung werden natürlich auch in den Karrieresektionender Unternehmen imInternet hervorgehoben. Dies wird immer wichtiger, da heute nur noch ein „sustainable“ Employer Branding entsprechende Bewerbungen generiert. Was versteht man eigentlich unter nachhaltigem Personalmanagement? Das Interview mit Prof. Dr. Michael Müller-Camen führte Prof. Dr. Torsten Biemann
7 03 / 23 PERSONALquarterly PERSONALquarterly: Für ein erfolgreiches Employer Branding und eine hohe Mitarbeiterbindung können Unternehmen neue Arbeitsstrukturen wie z. B. agile Teamarbeit anbieten. Welche Überschneidungen oder gegenseitige Beeinflussung sehen Sie zwischen nachhaltigem Personalmanagement und Trends um „New Work“? Müller-Camen: Eine wichtige Voraussetzung von „NewWork“ ist die Qualifikation und die Motivation der Beschäftigten. Personal- und insbesondere Persönlichkeitsentwicklung sind auch Bestandteile des sozial verantwortlichen Personalmanagements. Für die Motivation ist heute für viele Menschen mehr und mehr die Sinnfrage entscheidend. Was ist der Unternehmenszweck? Besteht dieser allein darin, zum weltweit führenden Unternehmen in einer bestimmten Industrie zu werden oder jedes Jahr den Umsatz und die Gewinne im zweistelligen Bereich zu steigern? Oder möchte die Organisation einen Beitrag zur Lösung sozialer und ökologischer Fragen leisten, wie sie z. B. von den Sustainable Development Goals (SDGs) der UNO vorgegeben werden? Hier haben Unternehmen, die für New Work bekannt sind, wie Upstalsboom in Deutschland oder Sonnentor in Österreich, und mit denen wir uns an meinem Institut intensiv beschäftigen, teilweise sehr innovative Lösungen entwickelt, die eine stärkere Gemeinwohlorientierung vorsehen. Dies war ein wichtiger Grund dafür, dass wir 2020 Common Good HRM bzw. gemeinwohlorientiertes Personalmanagement als weiteren Baustein des nachhaltigen HRM entwickelt haben. PERSONALquarterly: Welche Chancen und Gefahren für ein nachhaltiges Personalmanagement bergen der Trend zur Digitalisierung und die damit einhergehenden Veränderungen der Arbeitswelt? Müller-Camen: Der sich in den letzten Jahren verstärkende Trend zur Digitalisierung hat das Green HRM stark befördert. Bereits vor dem Jahr 2020 wurde z. B. im Rahmen des ökologischen Personalmanagements gefordert, Dienstreisen durch Videokonferenzen zu ersetzen und Homeffice-Möglichkeiten flächendeckend zu ermöglichen, um den Berufsverkehr zu reduzieren. Dies geschah leider nur in geringem Ausmaß, da es z. B. in den meisten Organisationen eine große Präsenzkultur gab und sich das Vorurteil lange hielt, dass Beschäftigte, die Homeoffice machen, weniger produktiv sind und kein Interesse an Karriere haben. Wie wir alle wissen, haben sich hier die Einstellungen und dienstlichen Regeln 2020 innerhalb kurzer Zeit geändert. Gefahren der Digitalisierung werden auch immer offensichtlicher. Bspw. ist bekannt, dass der Einsatz von KI-Tools bzw. People Analytics in der Rekrutierung zur Diskriminierung von Minderheiten führen kann. Ein „Sustainable HRM Mindset“ könnte helfen, KI-Lösungen zu entwickeln, die Menschen verbinden statt trennen, und Randgruppen wie atypische sowie PROF. DR. MICHAEL MÜLLER-CAMEN Professor für Human Resource Management an der Wirtschaftsuniversität Wien E-Mail: michael.mueller-camen@wu.ac.at https://www.wu.ac.at/persm/team/mcm/ Michael Müller-Camen absolvierte den Master in Arbeitsbeziehungen und Personalmanagement an der London School of Economics und den Ph. D. an der University of London. Er ist Vorstand des Instituts für Personalmanagement der WU Wien und hat an mehreren Universitäten in Deutschland, England und Österreich gelehrt und geforscht. Müller-Camen leitet an der WU die spezielle Betriebswirtschaftslehre „Personalmanagement“ und ist Mitherausgeber des German Journal of Human Resource Management. Er gehört zu den weltweit führenden Forschern im Bereich „Nachhaltiges Personalmanagement“ und „Green HRM“ und entwickelt mit seinem Team derzeit das Konzept des Common Good HRM.
8 PERSONALquarterly 03 / 23 SCHWERPUNKT_INTERVIEW ältere und Beschäftigte mit Migrationshintergrund zu inkludieren statt auszugrenzen. PERSONALquarterly: Was würden Sie Unternehmen empfehlen, die nachhaltiges Personalmanagement etablieren möchten? Was sind die ersten, was die wichtigsten Schritte? Müller-Camen: Es muss erstmal ein Wandel im Bewusstsein geben. Es gilt hier, sich in die Lage der Mitarbeitenden hineinzuversetzen und nicht nur einige Änderungen an der Oberfläche vornehmen zu wollen. Nachhaltigkeit versteht sich nämlich nicht als eine Sammlung von Praktiken, die man einfach implementieren kann, sondern man muss etwas Grundlegendes an seiner Haltung und der seiner Belegschaft ändern. Ein realistischer Zeithorizont ist ebenso wichtig. Solche grundlegenden Änderungen geschehen nicht von heute auf morgen. Wenn Sie Bedarf sehen und Lust auf wissenschaftlichen Austausch haben, sind Sie jederzeit herzlich eingeladen, an einem unserer Workshops teilzunehmen. PERSONALquarterly: Im März dieses Jahres haben Sie eine digitale Konferenz zum Thema „Sustainable HRM for the CommonGood“ mitorganisiert, an der zahlreiche etablierte Forscher teilgenommen haben. Was sind die neuesten Erkenntnisse aus der Wissenschaft? Müller-Camen: Ja, vielen Dank für diese Frage. Unsere Konferenz war ein großer Erfolg und hat viele unterschiedliche Forscherinnen und Forscher weltweit angezogen. Das zentrale Ergebnis der Konferenz war, dass – obwohl es ein spannendes und wichtiges Forschungsgebiet ist –, nachhaltiges Personalmanagement als Fachgebiet einiger Änderungen bedarf. Der große Spalt zwischen Theorie und Praxis und die Schwierigkeiten im Überzeugen von Praxispartnern wurden offensichtlich. Green- und Bluewashing wurde thematisiert und teilweise nachhaltiges Personalmanagement als zu enges Konzept zur Änderung persönlicher Verhaltensweisen amArbeitsplatz – wie etwa Strom- oder Materialeinsparungen – gesehen. Einige der auf der Konferenz präsentierten Arbeiten haben jedoch gezeigt, dass es mit einem gemeinwohlorientierten Ansatz möglich ist, gleichzeitig ökonomisch erfolgreich zu sein und zur Lösung der großen Herausforderungen unserer Zeit beizutragen. Wiederum scheint eine breite Teilhabe, z. B. der Menschen im Betrieb, und Strukturen, die diese Teilhabe ermöglichen, ein Schlüssel zu sein, um diese Transformation zu ermöglichen. PERSONALquarterly: Sie sagen, dass das Forschungsgebiet noch nicht sehr klar umrissen ist und viele Fragen offen sind. Wo innerhalb des nachhaltigen Personalmanagements besteht vor allem Bedarf an weiterer Forschung? Müller-Camen: Grundsätzlich ist bereits das größere Interesse an nachhaltigem Personalmanagement sehr positiv. In den letzten drei Jahren widme ich mich mit meinem Team vorrangig dem Thema Common-Good HRM, bei dem wir den Beitrag von Personalmanagement zum Gemeinwohl untersuchen wollen. Besonders erfreulich ist, dass sich – auch durch unsere Konferenz – Bewusstsein für dieses Thema entwickelt und wir internationale Forschungspartner gewinnen konnten. Derzeitig baut sich auch ein regulatorischer und ökonomischer Druck über ESG-Standards und die EU Taxonomy auf. Hier wäre es spannend herauszufinden, wie ein gemeinwohlorientiertes Personalmanagement helfen könnte, dass Unternehmen diese Herausforderungen besser meistern. Für uns unterscheidet sich Common-Good HRM vom nachhaltigen Personalmanagement in drei Punkten. Erstens die gesellschaftliche Verantwortung, die beim gemeinwohlorientierten HRM stärker betont wird. Weiterhin ist es selbstreflektierter, indem es die Probleme der Verbindung von Nachhaltigkeit und Wachstum sieht. Drittens ist dieses neue Konzept für uns multidisziplinär ausgerichtet und weniger stark auf ökonomische Faktoren fokussiert. PERSONALquarterly: Vielen Dank für diese Einschätzungen. Abschließend die Frage, was Sie persönlich am Thema fasziniert und wie es vielleicht auch Ihr Leben beeinflusst. Müller-Camen: Ich selbst versuche schon seit vielen Jahren, mein Leben nachhaltig zu gestalten. Das betrifft im Privat- und Berufsleben Aspekte wie etwa Wohnen, Transport und Reisen. So vermeide ich es z. B. zu wissenschaftlichen Konferenzen mit dem Flugzeug anzureisen. Wie viele andere Menschen auch, möchte ich gern in meinem Beruf etwas Sinnvolles tun. Was im Privatleben wichtig ist, sollte schließlich auch im Beruf von Bedeutung sein. Das Ziel meiner Forschung ist es, zum gesellschaftlichen Wandel ein kleines Stück beizutragen. Nachhaltigkeit versteht sich nicht als eine Sammlung von Praktiken, die man einfach implementieren kann; man muss etwas Grundlegendes an der Haltung ändern.
9 03 / 23 PERSONALquarterly Die Arbeitswelt unterliegt einem fundamentalen Wandel – sowohl durch den rasant fortschreitenden Einzug digitaler Technologien am Arbeitsplatz als auch durch neue Arbeitsformen und -strukturen zur Steigerung von Produktivität und Effizienz. Vor allem die Digitalisierung der Arbeitswelt verändert die Arbeitsweise für Mitarbeitende wesentlich: Workflow-Anwendungen, mobile Computer und Kommunikationsgeräte, kollaborative Software und Computernetzwerke gewähren Mitarbeitenden schnell und einfach Zugriff auf relevante Informationen, lassen sie räumlich und zeitlich flexibel arbeiten und Arbeitsergebnisse und Informationen mit Kolleginnen und Kollegen in Echtzeit teilen. So werden auch neue Formen der betrieblichen Organisation und Zusammenarbeit begünstigt; vor allem die projektteambasierte Arbeitsorganisation hat mit Blick auf die durch Technologie induzierte Flexibilität sowie Effizienz stark an Bedeutung gewonnen. In dem Bestreben, personelle Ressourcen möglichst effizient zu nutzen, setzen viele Organisationen auf dynamische Teamstrukturen, bei denen Einzelpersonen mehreren (Projekt-)Teams gleichzeitig zugewiesen werden; ein Setting, das als multiple Teammitgliedschaft (MTM) bezeichnet wird und in der heutigen Arbeitswelt eine verbreitete Organisationsform ist (O’Leary et al., 2011). Zwar bewirken Digitalisierung und Arbeiten in dynamischen Teamstrukturen eine zunehmende Flexibilisierung der Arbeit, allerdings stellen diese Veränderungen der Arbeitswelt Mitarbeitende auch vor neue Herausforderungen und bergen das Risiko physischer und psychischer Belastungen. Neue Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) lassen Arbeitsprozesse vernetzter und komplexer werden, eliminieren zunehmend manuelle Tätigkeiten, ermöglichen durch Datenanalyse bisher unbekannte Einblicke in Prozesse und Abläufe und wirken sich ebenfalls auf die Art und Weise der Interaktion zwischen Kolleginnen und Kollegen aus. Um ein besseres Verständnis der Auswirkungen einer Digitalisierung der Arbeitswelt auf Mitarbeitende zu schaffen, wird zunehmend auf die Stressforschung zurückgegriffen, die die ambivalenten Folgen des Technologieeinsatzes für Mitarbeitende untersucht und sich verstärkt dem Phänomen „Technostress“ zuwendet (Ragu-Nathan et al., 2008). Technostress bezieht sich dabei Gestaltungsansätze für ein nachhaltiges Human Resource Management Von Prof. Dr. Marion Büttgen, Yannik Trautwein, Lea Kocheise und Dr. Ellen Weber (Universität Hohenheim) auf Stress, der durch die unzureichende Fähigkeit entsteht, mit neuartigen IKT sowie den damit verbundenen Veränderungen der Arbeitsweise adäquat umzugehen. Ein ähnlich ambivalentes Muster lässt sich auch im MTM-Kontext beobachten: Während MTM vor allem von Effizienzbestreben getrieben wird, wächst zugleich die Sorge über damit verbundene negative Auswirkungen auf das Wohlbefinden der Mitarbeitenden. Immer mehr Mitarbeitende berichten, dass MTM zu intensivem Druck führt und häufig die persönlichen Ressourcen der Teammitglieder übersteigt (Mortensen/ Gardner, 2017). Einen generellen Anstieg des Stresslevels bei Mitarbeitenden hat auch das US-Meinungsforschungsinstitut Gallup verzeichnet: 2021 erreichte das weltweite Stressniveau bei Mitarbeitenden mit 44 % ein Rekordhoch (Gallup, 2022). Mit Blick auf daraus resultierende organisationale Auswirkungen, wie niedrigere Produktivität oder geringe Mitarbeiterbindung, wird Stressreduktion zunehmend ein zentrales Element eines nachhaltigen Human Resource Management (HRM), das u. a. auf die Verbesserung der Lebensqualität von Mitarbeitenden sowie auf eine Steigerung der sozialen Nachhaltigkeit ausgerichtet ist. Allerdings gibt es bisher nur wenig Forschung darüber, welche Gestaltungsansätze das HRM verfolgen kann, um stressbedingten Auswirkungen im Kontext einer digitalen und dynamischen Zusammenarbeit zu begegnen. Vor diesem Hintergrund bereitet der vorliegende Beitrag zunächst die bislang spärlichen MTM-Forschungsergebnisse sowie Erkenntnisse der Technostressliteratur auf und identifiziert Stressfaktoren, denen Mitarbeitende bei der Arbeit, sowohl in zunehmend digitalen Umfeldern als auch in mehreren Teams, ausgesetzt sind sowie mögliche daraus resultierende mitarbeiterbezogene Belastungen. Mit dem Fokus auf ein nachhaltiges HRM werden darauf aufbauend anhand eines Frameworks organisationale wie auch auf das Individuum ausgerichtete Ansatzpunkte zur Reduktion von Technologie- und MTM-induziertem Stress aufgezeigt. Stress: die Beziehung zwischen Stressoren, Belastung und situativen Faktoren Im Allgemeinen stellt Stress einen individuellen, kognitiven Zustand dar, bei dem ein Individuum ein Ungleichgewicht
PERSONALquarterly 03 / 23 10 SCHWERPUNKT_NACHHALTIGES HRM zwischen äußeren Anforderungen und den zur Verfügung stehenden Möglichkeiten, diese zu bewältigen, verspürt. Das Phänomen Stress bezieht sich auf drei Aspekte: (1) Stressoren, (2) die entstehende Belastung und (3) situative Faktoren (vgl. Abb. 1). Stressoren sind Faktoren wie Ereignisse, Reize, Anforderungen oder Zustände (z. B. die Unklarheit einer Rolle oder Aufgabe oder ein ständiger Wechsel an Technologien), die Stress hervorrufen können. Belastung ist die individuell erlebte Wirkung von Stress, die bspw. zu emotionaler Erschöpfung oder Übermüdung führen kann. Situative Faktoren sind hingegen auf die Individuen bezogene Aspekte (z. B. Persönlichkeitsmerkmale oder Kompetenzen), die sowohl das Auftreten eines Stressors beeinflussen als auch eine Verstärkung oder – wünschenswerterweise – eine Reduktion seiner Effekte bewirken können. Stressoren in der voranschreitenden Digitalisierung des Arbeitsplatzes ImZuge der Digitalisierungsbestrebungen vieler Unternehmen erlangt die Untersuchung neuer oder zusätzlicher Arbeitsbelastungen durch die vermehrte Nutzung von IKT am Arbeitsplatz zunehmende Relevanz in der Organisationsforschung. Besonders im Fokus steht das Phänomen Technostress. Als relevante technologieinduzierte Stressoren gelten dabei insbesondere die Überflutung durch digitale Technologien (techno-overload), die Komplexität digitaler Technologien (techno-complexity) sowie die Omni- und Dauerpräsenz von Arbeitsplatztechnologien (techno-invasion; Bauwens et al., 2021). Darüber hinaus identifizieren Kocheise und Büttgen (2022) die technologieinduzierte Transparenz des Arbeits- und Leistungsverhaltens auf Individualebene (technology-induced employee transparency) als neue technologieinduzierte Stressorenkategorie. Stress durch technologische Überflutung (techno-overload) Die Nutzung von mobilen Geräten wie Laptops, Tablets und Smartphones, dem Internet sowie kollaborativen Applikationen hat bei Mitarbeitenden die Notwendigkeit geschaffen, zeitgleich mit Informationsströmen aus internen und externen Quellen umzugehen (Ragu-Nathan et al., 2008). Als Folge sind Mitarbeitende mehr Informationen ausgesetzt, als sie effizient verarbeiten können, weshalb sie sich von der Informationsmenge „überschwemmt“ und entsprechend gezwungen fühlen, schneller zu arbeiten, um diesen erhöhten Verarbeitungsanforderungen gerecht zu werden (Ragu-Nathan et al., 2008). Die Kommunikations- und Informationsüberflutung kann bei den Mitarbeitenden zu physischer und emotionaler Erschöpfung, zwei Schlüsselmerkmalen von Burn-out, führen (Bauwens et al., 2021). Stress durch die Komplexität von Technologien (techno-complexity) Aufgrund rapider technologischer Veränderungen empfinden Mitarbeitende eine unzureichende technologische Kompetenz und das Erfordernis, die eigenen Fähigkeiten ständig weiterentwickeln zu müssen – möglicherweise auf Kosten anderer Aufgaben (Ragu-Nathan et al., 2008). Zudem werden Technologien stetig komplexer – eine Herausforderung für viele Mitarbeitende, da die Einarbeitung in die Funktionsweise der IKT Monate dauern kann. Darüber hinaus finden Mitarbeitende die Vielfalt der IKT und Funktionen oftmals einschüchternd oder können nicht nachvollziehen, wie und warum diese verwendet werden sollen. Auch können Unterbrechungen im Arbeitsfluss und Schwierigkeiten aufgrund der komplexen Bedienung der IKT Stress auslösen. Überforderung durch die Technologie und die organisationalen Anforderungen sowie Unzufriedenheit und Frustration sind die Folge (Ragu-Nathan et al., 2008; Tarafdar et al., 2010). Stress durch die Omni- und Dauerpräsenz von Arbeitsplatztechnologien (techno-invasion) Nicht nur die eigentliche Bedienung der digitalen Tools birgt die Gefahr von Stress, sondern bereits die grundsätzliche technologische Durchdringung der Arbeitsplätze kann zu einem höheren Maß an Stress bei Mitarbeitenden führen. Indem IKT die Möglichkeit bieten, immer und überall erreichbar zu sein, lassen sie die Grenzen der Arbeitswelt verschwimmen. Die kontinuierliche Konnektivität mit der Arbeit und das Gefühl der Notwendigkeit, „always on“ und reaktionsfähig zu sein, verlängert bspw. reguläre Arbeitstage in den Feierabend oder Urlaub (Leclercq-Vandelannoitte, 2017). Mitarbeitende erleben ABSTRACT Forschungsfrage: Welche Faktoren führen in einer durch Digitalisierung und multiple Teammitgliedschaften geprägten Arbeitswelt zu Stress und wie kann ein nachhaltiges Human Resource Management (HRM) hier ansetzen, um aktiv gegenzusteuern? Methodik: Die Autoren identifizieren Stressfaktoren und verknüpfen diese mit Gestaltungsansätzen für ein nachhaltiges HRM. Praktische Implikationen: Organisationale sowie mitarbeiterfokussierte Maßnahmen eines nachhaltigen HRM können dazu beitragen, (Techno-)Stress bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu reduzieren.
11 03 / 23 PERSONALquarterly sich bei Mitarbeitenden eine erhöhte psychische Belastung, Frustration und mentale Erschöpfung (Baethge et al., 2015). Stress durch Kontextwechsel Neben Aufgabenwechseln sind Multiprojektmitarbeitende auch verschiedenen kontextuellen Faktoren der einzelnen Teams ausgesetzt. Dazu zählen bspw. unterschiedliche Rollen, Routinen, Technologien und Standorte. Multiprojektmitarbeitende müssen mit vielen Vorgesetzten sowie Kolleginnen und Kollegen in verschiedenen Teamkontexten zusammenarbeiten. Je mehr Teams eine Person angehört, desto weniger Möglichkeiten bestehen, sich mit dem spezifisch notwendigen Fachwissen, den Erwartungen und den Eigenschaften der Vorgesetzten und Teammitglieder vertraut zu machen. Infolgedessen kann es zu Unsicherheiten kommen, was von einer Person in den jeweiligen Teams erwartet wird. Eine solche Situation wird als Rollenambiguität bezeichnet. Bestätigte Folgen sind Identitätskonflikte sowie erhöhter psychischer Stress, verbunden mit Angst und schließlich höheren Fehlzeiten (van de Brake et al., 2020). Eine weitere kontextuelle Herausforderung der Multiteamarbeit ist ein erhöhtes Konfliktpotenzial zwischen den Teammitgliedern aufgrund einer erhöhten Heterogenität (Pluut et al., 2014). Darüber hinaus sind Teammitglieder mit unterschiedlichen Anforderungen von Teamleitern konfrontiert, was dazu führen kann, dass sie nicht mehr in der Lage sind, alle Anforderungen gleichzeitig zu erfüllen, was als Überforderung empfunden wird. Die Folgen sind Stress, Unzufriedenheit und Ängste (Alfaro, 2009). Stress durch Arbeitsüberlastung Die gleichzeitige Arbeit in mehreren Teams bewirkt eine Intensivierung der Arbeit, was dazu führt, dass die Arbeitslast die verfügbaren Ressourcen der Teammitglieder oftmals übersteigt. Zudem sind Mitarbeitende häufiger den zuvor erläuterten Stressoren kontextueller Wechsel und Multitasking ausgesetzt (van de Brake et al., 2017). Aus dem gleichzeitigen Engagement in vielen Projekten, den geringen Möglichkeiten, sich zwischen den Aufträgen zu erholen, unangemessenen Arbeitsabläufen und hohem Zeitdruck resultiert typischerweise eine Überlastung (Zika-Viktorsson et al., 2006). Frustration und Angst sind häufig negative Folgen (Karrbom Gustavsson, 2016), ebenso Müdigkeit oder krankheitsbedingte Ausfälle, z. B. durch Burn-out (Mortensen/Gardner, 2017). Gestaltungsansätze eines nachhaltigen Human Resource Management Die größte Herausforderung für Führungskräfte und Unternehmen bei der Digitalisierung liegt nicht in der eigentlichen Implementierung von Technologien, sondern darin, die transformierte Arbeitsumgebung nachhaltig zu gestalten. Dabei kommt dem HRM eine zentrale Rolle zu, um einerseits Stresdies als Eingriff in ihr Privatleben; in der Konsequenz entstehen Frustration und Unzufriedenheit mit den entsprechenden IKT amArbeitsplatz (Tarafdar et al., 2010) sowie physische und emotionale Erschöpfung (Bauwens et al., 2021). Stress durch technologieinduzierte Transparenz (technology-induced employee transparency) Mit einem digitalisierten Arbeitsumfeld verbinden Mitarbeitende häufig allgegenwärtige Konnektivität und damit ein vermeintlich höheres Überwachungspotenzial (Ravid et al., 2022). Studien zeigen, dass es dabei für das Stressempfinden keine Rolle spielt, ob mittels der genutzten Technologien tatsächlich eine Überwachung oder datengetriebene Leistungsanalyse stattfindet (Kocheise/Büttgen, 2022). Allein die Präsenz von Technologien mit der Möglichkeit, Arbeitsplatzverhalten zu überwachen und individuelle Leistung zu erfassen, führt bei Mitarbeitenden zu erhöhter Erregung, Angstgefühl, Leistungsdruck und Müdigkeit (Ravid et al., 2022). Die allgegenwärtige Präsenz potenzieller Leistungserfassungen kann sich dabei auch auf persönliche Lebensentscheidungen auswirken (z. B. Mehrarbeit in der Freizeit; Leclercq-Vandelannoitte, 2017). Stressoren in der dynamischen Multiteamarbeit Die Notwendigkeit einer dynamischen, funktionsübergreifenden Kollaboration resultiert in fluiden Teamgrenzen und Multiteamarbeit. Diese dynamische Form der Zusammenarbeit birgt viele Facetten, die bei Mitarbeitenden potenziell Stress erzeugen können. MTM-Stressoren umfassen dabei drei Kategorien: (1) Multitasking, wobei Aufgabenfragmentierung und Arbeitsunterbrechungen die wichtigsten Anforderungsbedingungen sind; (2) Kontextwechsel einschließlich Rollenambiguität als relevantester Stressor; (3) Arbeitsbelastung, die sich nicht auf spezifische Aufgaben- oder kontextbezogene Anforderungen bezieht, sondern auf die Summe der Herausforderungen bei der gleichzeitigen Arbeit in zwei oder mehr Teams (Trautwein, 2023). Stress durch Multitasking Der Begriff MTM impliziert, dass Teammitglieder gleichzeitig für zwei oder mehr Teams arbeiten und somit zwischen Aufgaben der verschiedenen Teams wechseln müssen. Dieses Phänomen wird als die Multitasking-Komponente vonMTM beschrieben. Multitasking geht häufig mit Unterbrechungen von Aufgaben einher und führt zu einer Fragmentierung der Arbeit (O’Leary et al., 2011). So wird bspw. der Arbeitsrhythmus gestört und Mitarbeitende müssen sich immer wieder neu in Aufgaben eindenken, bei denen sie unterbrochen wurden. Zudem entsteht beim Wechsel zwischen Aufgaben verschiedener Teams meist ein erhöhter Koordinationsaufwand im Vergleich zumAufgabenwechsel innerhalb eines Projekts. Als Folge zeigt
PERSONALquarterly 03 / 23 12 SCHWERPUNKT_NACHHALTIGES HRM soren für Mitarbeitende zu vermeiden bzw. zu reduzieren oder andererseits ihre negativen Folgen für Mitarbeitende und das Unternehmen zu verringern. Unter Rückgriff auf das von Ragu-Nathan et al. (2008) entwickelte Stressmodell wird im Folgenden aufgezeigt, wie dabei sowohl an den Stressoren als auch an den situativen Faktoren durch HRM-Aktivitäten angesetzt werden kann (vgl. Abb. 1). Dabei wird einerseits zwischen auf die Mitarbeitenden fokussierten Ansätzen, deren Wirkung auf das Individuum ausgerichtet ist, sowie andererseits organisationalen Ansätzen, deren Umsetzung auf eine Verbesserung der Rahmenbedingungen von Technologieeinsatz und MTM-Arbeit und somit auf eine direkte Reduzierung der Stressoren abzielt, unterschieden. Stärkere Zusammenarbeit zwischen IT und HR bei der Auswahl und dem Einsatz von Technologien fördern Um sich angemessen auf die neu aufkommenden Herausforderungen des verstärkten Technologieeinsatzes und der datengesteuerten Transparenz vorzubereiten und darauf reagieren zu können, sollten bei der Auswahl und dem Einsatz von Technologien im Arbeitsumfeld nicht nur die vom Management gewünschten Leistungen im Vordergrund stehen, sondern auch die Abstimmung der technologischen Eigenschaften auf die künftigen Nutzer. Organisationen können technologiebezogene Stressoren abmildern, indem sie Mitarbeitende in die Konzeptions- und Implementierungsphase der IT-Strategie einbeziehen und weitere relevante Beteiligungsformate Abb. 1: Gestaltungsansätze eines nachhaltigen HRM zur Stressreduktion bei Mitarbeitenden Gestaltungsansätze eines nachhaltigen HRM Situative Faktoren Stressoren Belastung Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Ragu-Nathan et al., 2008 Organisationale Ansätze • Stärkere Zusammenarbeit zwischen IT und HR bei der Auswahl und dem Einsatz von Technologien fördern • Technologieinduzierte Transparenz als Schutzmechanismus einsetzen • Anzahl an Tools sowie Teammitgliedschaften begrenzen Mitarbeiterfokussierte Ansätze • Im Rekrutierungsprozess auf Schlüsselfähigkeiten achten sowie diese durch individuelle Personalentwicklung stärken • Führungskräfte zur Ausübung eines empowernden Führungsstils entwickeln • Organisationale Identität fördern • Polychronizität • Digitale Kompetenzen • Organisationale Identität • Führungsstil/-ansatz • Techno-Überlastung • Techno-Komplexität • Techno-Invasion • Technologieinduzierte Transparenz • Multitasking • Kontext- und Rollenwechsel • Arbeitsüberlastung • Psychisch (z. B. emotionale Erschöpfung, Frustration, Unzufriedenheit, Angst) • Physisch (z. B. Müdigkeit, Krankheit, Burn-out)
13 03 / 23 PERSONALquarterly identifizieren. Konkret kann bspw. eine bessere Koordination zwischen IT und Human Resources (HR) nicht nur die technologischen, sondern auch die menschlichen, sozialen und ethischen Auswirkungen der Nutzung omnipräsenter Technologien bei der Arbeit aufzeigen (Leclercq-Vandelannoitte, 2017), um bei Bedarf gegenzusteuern. Bisher sind Personalabteilungen selten in technologische Entscheidungen involviert. Da die Arbeitsplatztechnologie aber zunehmend organisationale Grenzen verwischt und sich letztlich auf die Lebensqualität der Mitarbeitenden auswirkt, besteht ein größerer Bedarf, auch die Personalabteilung bei Technologieentscheidungen einzubeziehen, um durch den Einsatz von IKT psychische Überlastung und Stress zu vermeiden. Klare organisatorische Standards und Richtlinien in Bezug auf die Verwendung von Daten mindern Datenschutzbedenken ebenso wie die Möglichkeit für Mitarbeitende, Implementierungsprozesse oder sogar Datenvorschriften mitzugestalten. Dies kann sich positiv auf Stressoren wie Techno-Invasion oder technologieinduzierte Transparenz auswirken. Technologieinduzierte Transparenz als Schutzmechanismus einsetzen Um den Herausforderungen einer (zu) hohen Arbeitsbelastung im MTM-Kontext zu begegnen, empfiehlt sich der Einsatz einer unternehmensweiten Multiprojektmanagement-Software zur Kapazitätsplanung. Auf diese Weise kann die Auslastung transparent auf verschiedenen Ebenen (Individuum, Team, Organisation) dargestellt und die Einhaltung der Kapazitätsgrenzen sowohl Top-down als auch Bottom-up als transparenter Prozess gesteuert und gewährleistet werden. Allerdings ist bei der Implementierung einer Transparenz generierenden Technologie wie einer Multiprojektmanagement-Software darauf zu achten, dass entsprechende Techno-Stressoren wie Techno-Invasion und Technology-Induced Employee Transparency nicht ausgelöst bzw. verstärkt werden. Wie vorangehend erläutert, kann eine stärkere Kooperation der Bereiche IT und HR während der Konzeption und Implementierung der Software am Ursprung der Stressoren ansetzen und Funktionalitäten auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden abstimmen. Anzahl an Tools sowie Teammitgliedschaften begrenzen Ein weiterer zentraler Faktor für die Sicherstellung sozial nachhaltiger Arbeitsbedingungen ist eine Balance des Workloads bzw. des Technologie-Loads für Mitarbeitende. Dies bedeutet, dass sowohl der Einsatz technologischer Tools als auch die Anzahl gleichzeitiger Team- bzw. Projektzugehörigkeiten auf ein gesundes Höchstmaß begrenzt werden sollte. In Bezug auf die Multiteamarbeit trägt eine Begrenzung der Anzahl paralleler Teammitgliedschaften nicht nur zu einer Reduzierung möglicher Stressoren wie Unterbrechungen, Multitasking und Kontextwechsel bei, sondern unterstützt auch die Sicherstellung eines möglichst hohen Effizienz-Levels, welches nachweislich in einer umgekehrt U-förmigen Beziehung mit der Anzahl der Teams steht (Bertolotti et al., 2015). Um eine möglichst optimale Balance des Workloads sicherzustellen, sollten insbesondere auch die individuellen Belastungsgrenzen der Mitarbeitenden berücksichtigt werden. Hierfür ist es wichtig, dass Führungskräfte und Mitarbeitende in einem stetigen Austausch sind, um ein gegenseitiges Bewusstsein für die Anforderungen zu entwickeln. Im Rekrutierungsprozess auf Schlüsselfähigkeiten achten sowie diese durch individuelle Personalentwicklung stärken Manche Personen empfinden Multitasking und häufige Rollen- bzw. Kontextwechsel stärker belastend als andere, abhängig von ihren individuellen Ressourcen. Eine Schlüsselressource, die Individuen beim Multitasking helfen kann, ist die sog. Polychronizität – das Ausmaß, in dem eine Person es präferiert, sich mit mehr als einer Aufgabe gleichzeitig zu beschäftigen. Im Recruiting, insbesondere bei der Auswahl von Multiprojektmitarbeitenden, sollte diese Eigenschaft daher konkret getestet werden. Dies könnte bspw. in Form einer Case-Study- Aufgabe im Rahmen eines Assessment-Centers simuliert werden, bei der Mitarbeitende mehrere verschiedene Aufgaben innerhalb einer vorgegebenen Zeit lösen müssen, während der Bearbeitung jedoch in unregelmäßigen Zeitabständen durch den Moderator unterbrochen und zu einem Aufgabenwechsel aufgefordert werden. Ebenfalls empfinden Mitarbeitende mit einer hohen digitalen Kompetenz und einem hohen Selbstvertrauen hinsichtlich des Umgangs mit Technologien Technostressoren in geringerem Ausmaß belastend (Tarafdar et al., 2015). Unternehmen mit einem hohen Digitalisierungsgrad können folglich den Auswirkungen von Technostressoren auf Mitarbeitende (z. B. Frustration, Unzufriedenheit oder stressbedingte Abwesenheiten) bereits im Recruiting entgegenwirken, indem Bewerberinnen und Bewerber explizit auf ihre technologische Erfahrung sowie ihre digitale Kompetenz geprüft werden. Im Arbeitsalltag können Maßnahmen zum Aufbau der digitalen Kompetenz (z. B. Anwenderschulungen oder die Einrichtung eines IT Help Desk bei Fragen) (Techno-)Stressfaktoren in ihrer negativen Wirkung minimieren und für Mitarbeitende entlastend wirken (Tarafdar et al., 2015). Allerdings reicht die Fokussierung auf spezifische Anwenderschulungen, technologische Lösungen und Anpassungen von Systemeigenschaften allein nicht aus, um Technostress zu begegnen. Auch das Verständnis der psychologischen Barrieren der Mitarbeitenden sowie die konsequente Kommunikation mit ihnen darüber sowie über den Zweck der Tools können das nötige Vertrauen in die IT-Systeme und die Organisation sicherstellen. Insbesondere ist es wichtig, über standardisierte Technologieschulungen hinauszugehen und über individuelle (technologische)
PERSONALquarterly 03 / 23 14 SCHWERPUNKT_NACHHALTIGES HRM Weiterbildung, Förderung, Vertrauensaufbau und technische Unterstützung bei Mitarbeitenden das Verständnis zu entwickeln, warum bestimmte IKT implementiert werden, wie sie verwendet werden können, welche Funktionalitäten sie mit sich bringen und in der Folge, welchen individuellen Mehrwert sie bieten (Tarafdar et al., 2015). Führungskräfte zur Ausübung eines empowernden Führungsstils entwickeln Bei der Verringerung der belastenden Wirkungen von Techno- sowie MTM-Stressoren spielt auch das Führungsverhalten eine wichtige Rolle. Studien zeigen, dass ein empowernder Führungsstil Autonomie und Selbstmanagement bei Mitarbeitenden fördern kann, wodurch sich die Effekte der Technostressoren reduzieren lassen (Bauwens et al., 2021). Ein entsprechender Führungsstil regt Mitarbeitende an, sich häufiger auf Probleme einzulassen, Lösungen dafür zu finden, mit Kolleginnen und Kollegen gemeinsam Entscheidungen zu treffen sowie selbst Grenzen zu setzen. Mitarbeitende können bspw. so ermächtigt werden, eigene Grenzen zur Technologienutzung zu definieren, um das Arbeits- und Privatleben besser trennen zu können, und so das Wohlbefinden zu stärken (Bauwens et al., 2021). Auch im Multiteam-Kontext hat sich ein empowernder Führungsstil als positiv erwiesen, indem hierdurch die Motivation und ein proaktives Verhalten der Mitarbeitenden gefördert werden. Diese positiven Effekte bleiben über Teamgrenzen hinweg stabil, sodass sich Mitarbeitende, die empowernde Führung erleben, nicht nur im Team der empowernden Führungskraft, sondern auch in anderen Teams motivierter zeigen (Chen et al., 2019). Ein empowernder Führungsstil kann somit dazu beitragen, Unsicherheiten und Ängste hinsichtlich der eigenen Rolle und den Anforderungen der Teamleiter zu reduzieren. Organisationale Identität fördern Wie beim Multitasking variiert auch das Stresserleben durch Rollenambiguität von Person zu Person, wobei Teammitglieder mit einer hohen organisationalen Zugehörigkeit weniger stark von Stress betroffen sind (van de Brake et al., 2020). Zur Stärkung der organisationalen Identität kann das HRM verschiedene Maßnahmen treffen. Als förderlich hat sich insbesondere die Verankerung einer zukunftsgerichteten Perspektive erwiesen. So kann die Kommunikation einer klaren Vision nachhaltig die Einsatzbereitschaft von Mitarbeitenden zur Erreichung übergeordneter Ziele erhöhen. Weitere unterstützende Maßnahmen sind die Besinnung auf gemeinsame und erprobte Stärken sowie konsequentes Hinterfragen bisheriger Erfolgsstrategien (Böhm, 2007). Eine vermehrt digitale und dynamische Arbeitswelt transformiert Prozesse, Strukturen und Arbeitsweisen – neue Stressoren und Faktoren, die bei Mitarbeitenden zu Belastung führen, sind die Folge. Anhand der Gestaltung eines nachhaltigen HRM hat der vorliegende Beitrag aufgezeigt, wo und wie Unternehmen durch ein sozial nachhaltiges Personalmanagement Stress bei Mitarbeitenden entgegenwirken können. Zentrale Ziele der aufgezeigten Gestaltungsansätze sind die langfristige Erhaltung der Produktivität und die Bindung der Mitarbeitenden an das Unternehmen.
15 03 / 23 PERSONALquarterly SUMMARY Research question: Which factors induce stress in a work environment characterized by digitalization and multiple team memberships and how can sustainable human resource management (HRM) practices contribute to stress reduction? Methodology: The authors identify stress factors and conceptualize mitigation approaches within the context of sustainable HRM. Practical implications: Organizational as well as employee- focused sustainable HRM practices may promote the reduction of (techno)stress among employees. PROF. DR. MARION BÜTTGEN Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Unternehmensführung an der Universität Hohenheim m.buettgen@uni-hohenheim.de https://unternehmensfuehrung.uni-hohenheim.de/buettgen LITERATURVERZEICHNIS Alfaro, I. (2009): The impact of multiple team memberships in leader. In S. Fussell, P. Hinds & T. Ishida (Hrsg.), Proceedings of the 2009 international workshop on Intercultural collaboration (S. 195–198). ACM. 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