51 03 / 23 PERSONALquarterly Mitarbeiter intern statt extern zu rekrutieren, kann sich, so zeigt eine aktuelle Studie, für Arbeitgeber wie Arbeitnehmer auszahlen – im Sinne einer höheren Jobperformance, einer niedrigeren Fluktuation und einem höheren Gehalt. Noch dazu scheinen interne Jobbörsen auf den ersten Blick recht simpel zu funktionieren: Offene Stellen werden an Mitarbeiter kommuniziert, die sich dann auf Stellen bewerben können, die ihren Qualitäten und Präferenzen entsprechen. Dies verkennt jedoch die Rolle von Führungskräften, die interne Stellenwechsel fördern, aber auch behindern können. Es ist aus US-amerikanischen Studien bekannt, dass „Talent Hoarding“ ein weitverbreitetes Phänomen ist, das primär durch Zweifel, freiwerdende Stellen erfolgreich wiederbesetzen zu können, angetrieben wird. Talent Hoarding kann mehr oder weniger subtile Formen annehmen: Führungskräfte können bspw. auf die Nachteile eines Stellenwechsels verweisen, die Sichtbarkeit der Leistungen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gegenüber anderen Führungskräften einschränken oder gar Feedback zur Eignung eines Kandidaten für eine Stelle außerhalb ihres Teams verfälschen. Im Gegensatz dazu steht „Career Sponsorship“, die aktive Förderung der Karriereentwicklung von Mitarbeitern. Durch Career Sponsorship ihrer Führungskraft genießen Mitarbeiter und ihre Leistungen eine höhere Sichtbarkeit in der Organisation und sie erfahren Unterstützung in der Identifizierung von für sie geeigneten internen Stellen zur Weiterentwicklung ihrer Karriere. J. R. Keller und Kathryn Dlugos argumentieren, dass Talent Hoarding bzw. Career Sponsorship von Führungskräften Signalwirkung in internen Arbeitsmärkten hat. Mit der schwindenden Bedeutung von klassischen vorgegebenen Karrierepfaden in modernen Unternehmen steigt der Informationsbedarf von Mitarbeitern, welche Stellen im Unternehmen Vorteile für die Entwicklung der Karriere bieten. Keller und Dlugos argumentieren, dass insbesondere Beförderungen auf Stellen außerhalb des aktuellen Teams für Außenstehende sichtbar sind (durch firmeninterne Kommunikation, Linkedin, „Flurfunk“ etc.). Führungskräfte mit einer hohen Quote solcher externen Beförderungen unter ihren Mitarbeitern sollten daher besonders attraktiv für interne Bewerber wirken, weil dies Career Sponsorship signalisiert und sich Bewerber davon für ihre zukünftige Karriereentwicklung Vorteile versprechen. Dieser Effekt, so die Autoren, sollte besonders für High Performer und Bewerber aus anderen Funktionsbereichen gelten – High Performer achten tendenziell stärker auf ihre Karriereentwicklung, und cross-funktionale Karriereschritte sind grundsätzlich riskanter und erfordern daher eine besonders überlegte Entscheidung. Getestet wurden diese Hypothesen auf Basis von Daten zu rund 100.000 internen Stellenbewerbungen und Personaldaten eines großen US-amerikanischen Unternehmens aus dem Gesundheitssektor. Es handelte sich fast ausschließlich um Bewerbungen auf Stellen außerhalb des aktuellen Teams und größtenteils um Bewerbungen für vertikale Karriereschritte (Beförderungen). Die Ergebnisse bestätigten die Hypothesen: Je höher die Beförderungsquote unter ihren Mitarbeitern war, desto mehr Bewerber, desto mehr High Performer (Top 20 %) und desto mehr cross-funktionale Bewerbungen konnten Führungskräfte bei internen Stellenausschreibungen attrahieren. Auch wenn die Autoren die Beweggründe der Bewerber, für welche Stellen sie sich bewerben, nicht direkt untersuchen konnten, legen die Ergebnisse nahe, dass Mitarbeiter höhere Beförderungsquoten als Signal für die Tendenz der Führungskraft, die Karriere ihrer Mitarbeiter zu fördern, interpretieren und sich bei einem internen Wechsel selektiv auf vakante Stellen bei eben diesen Führungskräften bewerben. Dass insbesondere High Performer auf die Beförderungsquote potenzieller zukünftiger Führungskräfte achten, wird dadurch gestützt, dass sich diese Gruppe von Mitarbeitern auf signifikant weniger Stellen (das heißt überlegter, selektiver) bewirbt. Als praktische Implikation ergibt sich, dass Talent Hoarding zu einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung führen kann: Gerade weil Führungskräfte interne Stellenwechsel ihrer Mitarbeiter unterbinden oder zumindest nicht aktiv fördern, haben sie größere Schwierigkeiten, vakante Stellen (intern) zu besetzen – was wiederum ihre Zweifel, sie könnten ihre Mitarbeiter nur schwer ersetzen, bestätigt. Führungskräfte hingegen, welche die Karriere ihrer Mitarbeiter und damit interne Stellenwechsel aktiv fördern, machen eine höhere Fluktuation unter ihren Mitarbeitern dadurch wieder wett, dass sie aufgrund ihrer Reputation auf frei werdende Stellen deutlich mehr und qualitativ hochwertigere Bewerbungen erhalten. Besprochen von Benjamin P. Krebs Die Tücken interner Arbeitsmärkte J. R. Keller (Cornell University) & Kathryn Dlugos (The Pennsylvania State University): Advance 'Em to Attract 'Em: How Promotions Influence Applications in Internal Talent Markets, Academy of Management Journal, forthcoming, 1-59.
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