37 03 / 23 PERSONALquarterly 1. Agile Arbeitspraktiken stärken Arbeitsressourcen (das heißt Autonomie, Unterstützung durch Kollegen und Feedback) und reduzieren Arbeitsanforderungen (das heißt Arbeitsbelastung, Zeitdruck und Arbeitsunterbrechungen). 2. Agile Arbeitspraktiken hängen indirekt über Arbeitsressourcen mit emotionalem Engagement zusammen. 3. Agile Arbeitspraktiken hängen indirekt über Arbeitsanforderungen mit emotionaler Ermüdung zusammen. Unsere Studie untersucht erstmalig die Effekte von agilen Arbeitspraktiken auf die psychische Gesundheit von Beschäftigten (Engagement und Ermüdung) und berücksichtigt dabei sowohl motivierende als auch energiezehrende Prozesse. Wir konnten zeigen, dass agile Arbeitspraktiken wichtige individuelle Ressourcen am Arbeitsplatz positiv beeinflussen und stressige Arbeitsanforderungen reduzieren. Damit kann wie vorgeschlagen agile Arbeit auch als Maßnahme der Arbeitsgestaltung, die sich auf die individuelle Wahrnehmung von Arbeitsmerkmalen auswirkt, betrachtet werden (vgl. Tripp et al., 2016). Der inkrementelle und iterative Ansatz bietet Teams eine Möglichkeit, realistisch zu planen, sich zu konzentrieren und auf Zwischenziele hinzuarbeiten, ohne sich von Zeitdruck und zu hoher Arbeitslast stressen zu lassen. Individuen erfahren ein hohes Maß an Autonomie durch Selbstorganisation und Entscheidungsbefugnis im Vergleich zu klassisch hierarchischen Settings. Agile Arbeitspraktiken fördern den sozialen Zusammenhalt und die gegenseitige Unterstützung, da die Teammitglieder gemeinsam Verantwortung übernehmen und regelmäßig über Prozess und Zusammenarbeit reflektieren. Nicht zuletzt spielt Feedback eine zentrale Rolle für agile Teams, welches eng mit dem Prinzip der kontinuierlichen Weiterentwicklung verbunden ist. Darüber hinaus sind wir die methodischen Einschränkungen der bisherigen Forschung angegangen, indem wir unsere Ergebnisse auf eine sehr heterogene Stichprobe mit Teilnehmenden aus verschiedenen Unternehmen und Branchen stützten und zwei Messpunkte verwendeten. Dennoch sind auch einige Einschränkungen zu beachten und ggf. in weiterer Forschung zu beheben, wie z. B. die Einseitigkeit der Messmethodik über eine Selbstauskunft via Fragebogen und fehlende Angaben zu den Teams, um Dynamiken der Zusammenarbeit näher zu untersuchen. Zudem wurden in der Studie nur vier agile Praktiken einbezogen (Selbstorganisation, iterative Planung, inkrementelles Vorgehen und Retrospektiven), sodass die Erkenntnisse auch nur auf diese vier Praktiken bezogen werden können. Es ist möglich, dass weitere agile Arbeitspraktiken oder die gleichen Praktiken unter anderen Arbeitsbedingungen gegenteilige Effekte erzeugen und Risiken für die Gesundheit darstellen könnten. So ist bspw. die ständige Auseinandersetzung mit dem Kunden ein wesentliches Merkmal für den Erfolg agiler Entwicklungsprojekte, welches aber auch zusätzlichen Stress verursachen kann. Ein hohes Maß an Transparenz und Fortschrittsverfolgung in der agilen Arbeit kann z. B. auch Gefühle der Überwachung und damit Druck erhöhen. Und auch das Risiko der Selbstausbeutung aufgrund selbstorganisierter Strukturen kann eine signifikante Stressquelle in agilen Teams darstellen (vgl. Pfeiffer et al., 2019). Offen bleibt auch, inwieweit andere Variablen, insbesondere der organisatorische Kontext, mit den Arbeitsanforderungen und Arbeitsressourcen interagieren und somit die Beziehung zwischen agilen Arbeitspraktiken und psychischer Gesundheit beeinflussen. Für erfolgreiches agiles Arbeiten müssen Organisationen ein Umfeld schaffen, welches geprägt ist von einer autonomen, offenen und kollektiven Kultur. Anstelle von direktiver Führung und Mikromanagement müssen Führungskräfte darauf vertrauen, dass das Team die richtigen Entscheidungen trifft. Agile Führungskräfte müssen ein innovationsförderndes Klima schaffen, indem die Mitarbeiter sich sicher fühlen, Informationen auszutauschen, sich gegenseitig zu unterstützen und kreative Ideen zu entwickeln. Darüber hinaus muss sich die Organisationsstruktur hin zu einer hierarchiearmen, dezentralisierten Organisation mit weniger expliziten Regeln, Richtlinien und Prozessen wandeln, damit agile Teams effektiv sein können. Implikationen für die Praxis: gesunde agile Arbeit gestalten Mit Blick auf die Praxis liefert die Studie einen wichtigen Beitrag dazu, besser zu verstehen, wie und warum agile Arbeitspraktiken die psychische Gesundheit von Beschäftigten beeinflussen und wie agile Arbeitspraktiken und agile Umgebungen gestaltet werden sollten, damit Teams ihr volles Potenzial entfalten können. Unsere Ergebnisse legen nahe, bei der Umsetzung agiler Arbeitspraktiken sowohl die Anforderungen als auch die Ressourcen zu berücksichtigen. E s sollte bspw. darauf geachtet werden, dass gesundheitsförderliche Ressourcen wie Selbstbestimmung und Entscheidungsautonomie, soziale Unterstützung und regelmäßige Möglichkeiten für Feedback in der neuen, agilen Umgebung im Team und übergreifend gestärkt werden. D arüber hinaus ist es wichtig, agilen Teams die Autonomie und Kontrolle zu geben, bestimmte Anforderungen wie Arbeitsbelastung und Zeitdruck selbst zu bewältigen, und sicherzustellen, dass die Teams fokussiert und ohne Unterbrechung arbeiten können. Für Teams sollte ein klarer Rahmen gesteckt sein, der eine realistische Planung und ein „gesundes“ Erwartungsmanagement ermöglicht. Die Einführung agiler Arbeitspraktiken kann einen guten Rahmen für eine menschliche, motivierende und erfüllende Arbeit bieten. Das Potenzial agiler Arbeitspraktiken für die Gestaltung guter und gesunder Teamarbeit wurde bisher möglicherweise stark unterschätzt und sollte auch in der Praxis mehr Beachtung finden.
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