35 03 / 23 PERSONALquarterly psychischen Gesundheit und Arbeitsressourcen mit positiven Facetten der psychischen Gesundheit zusammenhängen. In Anlehnung an die Theorie sagten wir vorher, dass die Wirkung agiler Arbeitspraktiken auf die psychische Gesundheit ebenfalls durch ihren Einfluss auf die Arbeitsgestaltung erklärt werden kann. Konkret schlugen wir vor, dass agile Arbeitspraktiken einerseits ein motivierendes Potenzial haben, indem sie indirekt das emotionale Engagement durch die Förderung von Arbeitsressourcen wie Autonomie, Unterstützung durch Kollegen und Feedback beeinflussen. Andererseits haben agile Arbeitspraktiken ein stressminderndes Potenzial für agile Teammitglieder, indem sie indirekt die emotionale Ermüdung durch die Reduktion von Arbeitsanforderungen wie Arbeitsbelastung, Zeitdruck und Arbeitsunterbrechungen beeinflussen. Beschreibung der empirischen Studie In der Originalstudie (vgl. Rietze/Zacher, 2022) haben wir das konzeptuelle Modell getestet, indem wir Personen, die in agilen Entwicklungsteams arbeiten, über Social Media eingeladen haben, an einer Online-Studie teilzunehmen. Die Studie umfasste zwei Messzeitpunkten im Abstand von circa sechs Wochen. Agile Praktiken als Vorhersagevariablen wurden zum Messzeitpunkt 1 erhoben. Arbeitsressourcen, Arbeitsanforderungen und auch die Ergebnisvariablen emotionales Engagement und emotionale Ermüdung wurden zum Messzeitpunkt 2 erhoben. Ein Vorgehen mit zwei Messungen mindert das Risiko einer Verzerrung der Korrelationsergebnisse und ist ein wichtiges Qualitätskriterium für empirische Forschung. Zur Messung der Konstrukte nutzten wir gut etablierte, reliable und validierte Skalen. Details zum Fragebogen können dem Originalartikel und dem zugehörigen Appendix auf https://osf.io/xpzbq entnommen werden. Alle Konstrukte wurden via drei oder vier Fragen bzw. Items gemessen. Ein Beispiel-Item zur Messung von emotionaler Ermüdung ist: „Am Ende des Arbeitstags fühle ich mich oft emotional erschöpft.“ Emotionales Engagement wurde z. B. mit folgendem Item gemessen: „Ich fühle mich energiegeladen bei meiner Arbeit.“ Darüber hinaus wurden demografische Variablen der Teilnehmer, wie Alter und Geschlecht, Erfahrungen der Teilnehmer, u. a. mit agilen Arbeitsmethoden so wie Variablen des individuellen Arbeitskontextes erhoben und statistisch kontrolliert. Da wir in unserer Studie vor allem Teampraktiken aus der ScrumMethodik auswählten, bezogen wir nur die Teilnehmenden in die Auswertung ein, die mit Scrum arbeiteten. Die finale Stichprobe umfasste 260 Teilnehmer aus verschiedenen Branchen (u. a. IT, Finanzdienstleistungen, Maschinenbau, Telekommunikation und Logistik), darunter 125 Scrum Master oder agile Coaches (48,1 %), 74 Entwickler (28,5 %), 46 Product Owner oder Produktmanager (17,7 %) und 15 Teilnehmer in anderen Funktionen in agilen Teams (5,7 %). Die meisten Teilnehmer waren männlich (70,4 %) und jünger als 40 Jahre alt (64,6 %). Die Einführung agiler Arbeitspraktiken am Arbeitsplatz verändert die Art und Weise, wie Beschäftigte sich koordinieren, kommunizieren und in einem Team zusammenarbeiten. Es ist anzunehmen, dass agile Arbeitspraktiken in einem positiven Zusammenhang mit wichtigen Ressourcen am Arbeitsplatz stehen. Die Selbstbestimmungstheorie (vgl. Ryan/Deci, 2000) bietet einen theoretischen Rahmen, um zu erklären, warum die Ressourcen und folglich die psychische Gesundheit in agilen Kontexten besonders hoch sein sollten. Die Theorie geht davon aus, dass Menschen je nach dem sozialem Umfeld, in dem sie sich entwickeln, proaktiv und selbstmotiviert oder eher passiv und wenig engagiert sein können. Entscheidend dafür ist, inwiefern die drei Grundbedürfnisse nach Autonomie, sozialer Zugehörigkeit und Kompetenzerleben, welches vor allem aus dem Erhalt von Feedback resultiert, befriedigt werden. Wir gehen davon aus, dass agiles Arbeiten alle drei Bedürfnisse durch Ressourcenstärkung stimuliert: 1. Autonomie: Agile Teams arbeiten selbstorganisiert, weshalb Autonomie eine der Schlüsselressourcen darstellt. Agile Teams können ihren eigenen Arbeitsprozess strukturieren, die notwendigen Arbeitsmethoden selbst auswählen und Teamentscheidungen treffen. Bspw. entscheidet das Team in einer Planungssitzung gemeinsam, wie viel Arbeit es in der nächsten Iteration bearbeiten kann und übernimmt volle Verantwortung für das Erreichen seiner Ziele. 2. Feedback: Die agile Zusammenarbeit und Meeting-Struktur baut auf einem Zyklus von Lernen, Feedback und Anpassung auf. Es gibt regelmäßig Gelegenheiten, Wissen zu teilen, Schwierigkeiten anzusprechen und Feedback auszutauschen. In den Retrospektiven gibt bspw. jedes Teammitglied Rückmeldung darüber, was gut funktioniert hat, was nicht gut funktioniert hat und wie die Dinge in der nächsten Iteration verbessert werden könnten. Review Meetings hingegen dienen dazu, Feedback von verschiedenen internen und externen Stakeholdern zum erreichten Produktinkrement, also dem Sprintergebnis, zu erhalten. 3. Unterstützung durch Kollegen: Agile Teamarbeit erfordert und fördert eine starke Zusammenarbeit, regelmäßige Kommunikation und gegenseitige Unterstützung innerhalb des Teams. Soziale Unterstützung kann als Strategie für das Überleben im selbstorganisierten Team angesehen werden. Durch häufige Interaktionen werden das gegenseitige Vertrauen und der Zusammenhalt gestärkt. Das Scheitern einer Aufgabe wird nicht als Fehler eines Einzelnen angesehen, sondern als kollektive Verantwortung, da jeder in seiner Weise an der Lösung des Problems beteiligt ist. Zusammenfassend gehen wir davon aus, dass es direkte Zusammenhänge zwischen agilen Arbeitspraktiken und Merkmalen der Arbeitsgestaltung (Ressourcen und Anforderungen) gibt. Aus der etablierten Forschung zum JD-R-Modell wissen wir, dass Arbeitsanforderungen mit negativen Facetten der
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