34 PERSONALquarterly 03 / 23 NEUE FORSCHUNG_AGILITÄT Team, um die Zusammenarbeit, die Prozesse und die Arbeitsweise während des vergangenen Sprints zu reflektieren und zu verbessern. In unserer Studie fokussierten wir uns auf die folgenden vier agilen Arbeitspraktiken, die wesentliche Kernelemente des agilen Arbeitens abbilden: 1. Selbstorganisierte Teamarbeit, das heißt, dass agile Teams ihre eigene Arbeit autonom koordinieren und sich die Teammitglieder die Führungs- und Entscheidungsbefugnisse teilen. So können agile Projektteams z. B. die zur Erfüllung ihrer Aufgaben benötigten Werkzeuge und Technologien frei wählen und Entscheidungen über den Umgang mit Änderungen der Anforderungen selbst treffen. 2. Iterative Planung, das heißt, dass agile Teams in kurzen, wiederkehrenden Iterationen oder Arbeitszyklen von i. d. R. einer bis vier Wochen arbeiten. Zu Beginn einer jeden Iteration vereinbaren die Teammitglieder und die Stakeholder, was in der kommenden Iteration geliefert werden soll. Das Team schätzt den Arbeitsaufwand für die einzelnen Aufgaben und entscheidet auf dieser Grundlage, wie viel Arbeit erledigt werden kann. 3. Inkrementelles Vorgehen, das heißt, dass agile Teams einem Prozess der inkrementellen Planung und Lieferung folgen, der darauf abzielt, nach jeder Iteration ein potenziell funktionierendes Inkrement eines Produkts zu liefern, um unmittelbar Feedback zu erhalten. 4. Retrospektive-Meetings: Agile Teams halten regelmäßig Meetings ab, in denen sie die letzte Iteration kritisch reflektieren, ihr Verhalten und ihre Zusammenarbeit hinterfragen sowie mögliche Hindernisse diskutieren und lösen. Arbeitsgestaltung durch agile Teamarbeit Das JD-R-Modell (vgl. Demerouti et al., 2001) bietet einen umfassenden theoretischen Rahmen, der Aspekte der Arbeitsgestaltung mit Indikatoren der psychischen Gesundheit von Beschäftigten, wie emotionales Engagement und Ermüdung, verknüpft. Nach diesem Modell lassen sich die Arbeitsmerkmale in zwei Kategorien einordnen: Arbeitsanforderungen und Arbeitsressourcen. Arbeitsanforderungen sind Arbeitsmerkmale, die ein hohes Maß an körperlicher, emotionaler oder geistiger Anstrengung erfordern. Arbeitsressourcen sind gesundheitsförderliche Faktoren, die das persönliche Wachstum stimulieren und die Bewältigung hoher Arbeitsanforderungen erleichtern. Das JD-R-Modell postuliert zwei Pfade zur Erklärung von Unterschieden in der psychischen Gesundheit. Erstens kann die Konfrontation mit hohen oder schlecht gestalteten Arbeitsanforderungen über einen psychologischen Stressprozess zu emotionaler Ermüdung führen. Zweitens spielt das Vorhandensein hoher Arbeitsressourcen eine wichtige Rolle für die intrinsische und extrinsische Motivation und führt zu einem hohen Arbeitsengagement. Verhaltensbezogene, affektive und kognitive Konsequenzen agiler Projektarbeit wurden bereits untersucht (vgl. Koch et al., 2023). Unklar ist jedoch, inwieweit agile Praktiken mit psychischer Gesundheit zusammenhängen. Agile Meetings, wie z. B. Daily Scrum oder Retrospektive, fördern kontinuierliche Reflexion sowie Kommunikation, Zusammenarbeit und Verbundenheit im Team (vgl. Hennel/Rosenkranz, 2020). Ein höheres psychologisches Empowerment entsteht durch selbstorganisierte Strukturen und größere Teamverantwortung. Menschenorientierte Werte wie Respekt und Mut rücken in den Fokus. Andererseits kann agiles Arbeiten auch negative Einflüsse auf die Gesundheit wie z. B. Stress und Überlastung abfedern. So ermöglicht der iterative Ansatz nicht nur eine schnelle Reaktion auf Veränderungen, sondern unterstützt auch ein nachhaltiges Arbeitstempo (vgl. Tuomivaara et al., 2017). Durch die gemeinsame Planung von Aufgaben kann das Team bspw. abschätzen, wie viel Arbeit realistisch erreichbar ist, was Überlastung verhindern und Raum für Regeneration zwischen den Arbeitsphasen schaffen kann (vgl. Pfeiffer et al., 2019). Agile Teamarbeit ist so organisiert, dass sie das Potenzial hat, den Einzelnen vor zu hohen Arbeitsanforderungen zu bewahren, da agile Teams ein hohes Maß an Kontrolle über die Planung und Ausführung ihrer Arbeit haben. In unserer Studie haben wir folgende Arbeitsanforderungen und deren Zusammenhang mit agiler Arbeit untersucht: 1. Arbeitslast: Agile Teams planen und terminieren ihre Arbeit selbst. Damit können sie ihren eigenen Workload kontrollieren und positiv beeinflussen. Das Team entscheidet gemeinsam im Planungsmeeting, wie viel Arbeit sie in der nächsten Iteration erledigen können. Darüber kann agile Arbeit unterstützen, mit hohen Herausforderungen, Druck und Stress umzugehen, indem die Ansätze Komplexität reduzieren und Kontinuität im Arbeitsfortschritt gewährleisten. Nicht zuletzt bieten Retrospektive-Meetings auch eine Plattform, um Workload-Probleme anzusprechen und geeignete Lösungen innerhalb des Teams zu finden. 2. Zeitdruck: Der iterative Ansatz ermöglicht nicht nur eine Balance bzgl. der Arbeitslast, sondern auch eine Reduktion von Zeitdruck. Anforderungen für das Team werden gebündelt gesammelt und geplant, was ein fokussiertes und strukturiertes Vorgehen innerhalb der Iteration ermöglicht. Agiles Arbeiten fördert damit ein gesundes, nachhaltiges Tempo innerhalb der Teams (vgl. Tuomivaara et al., 2017). 3. Arbeitsunterbrechungen: Fokussiertes Arbeiten ist einer der zentralen agilen Werte. Die strikte Einhaltung des iterativen Entwicklungsansatzes und einer festen und schlanken Meeting-Struktur unterstützt das Entwicklungsteam dabei, dass es während des Sprints fokussiert arbeiten kann. Teammitglieder werden i. d. R. nicht durch sich ändernde Anforderungen, unerwartete Abstimmungsmeetings oder ungeplanten Arbeitsaufwand abgelenkt.
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