32 PERSONALquarterly 03 / 23 NEUE FORSCHUNG_AGILITÄT Agile Projektarbeit ist längst kein Nischenthema mehr, sondern hat mittlerweile einen Großteil der Unternehmen erreicht. Diese spüren die Notwendigkeit, agile Strukturen und Prozesse einzuführen, um mit der zunehmenden Komplexität und Geschwindigkeit des Markts besser mithalten zu können. Zu den wichtigsten Merkmalen der agilen Arbeit gehören: die Arbeit in selbstorganisierten Teams, eine schnelle und proaktive Entscheidungsfindung, Transparenz, Kollaboration und regelmäßige Reflexion im Team, enge Kundenbindung sowie ein iterativer Arbeitsansatz (vgl. Petermann/Zacher, 2021). Das Konzept wurde ursprünglich in der Softwareentwicklung eingeführt, um den traditionellen, dokumentations- und planungslastigen Wasserfallansatz abzulösen. Heute kommt es aber auch branchenübergreifend zum Einsatz. Doch Agilität löst nicht nur Leistungsprobleme, sondern ändert die Art und Weise der Teamzusammenarbeit und der Arbeitsgestaltung imUnternehmen fundamental (vgl. Tripp et al., 2016). Der bisherige Forschungsstand zeigt, dass agile Arbeit positive, arbeitsbezogene Auswirkungen auf drei Ebenen mit sich bringt: affektive Auswirkungen, wie z. B. Arbeitszufriedenheit, Commitment und Stress; verhaltensbezogene Auswirkungen, wie z. B. Leistung und Innovationsverhalten, sowie kognitive Auswirkungen, wie z. B. psychologisches Empowerment (vgl. Koch et al., 2023). Darüber hinaus scheint eine erhöhte Proaktivität in agilen Teams ein wichtiger Mechanismus zu sein, der die positiven Auswirkungen agiler Arbeit auf die Teamleistung erklären kann (vgl. Junker et al., 2021). Agiles Arbeiten bietet Beschäftigten ein Umfeld, welches die Erfüllung psychologischer Grundbedürfnisse nach Selbstbestimmung, sozialer Zugehörigkeit und Kompetenz durch die Förderung zentraler Ressourcen in der Zusammenarbeit unterstützt (vgl. Ryan/Deci, 2000). Darüber hinaus haben agile Arbeitspraktiken das Potenzial, Anforderungen und Stressoren am Arbeitsplatz, wie z. B. Arbeitslast und Zeitdruck, zu verringern, indem sie ein nachhaltiges Tempo fördern und Selbstorganisation ermöglichen. In unserer Originalstudie (vgl. Rietze/Zacher, 2022), die die Grundlage für den vorliegenden Artikel bildet, haben wir ein konzeptuelles Modell entwickelt und getestet, um die Rolle agiler Arbeitspraktiken für die Arbeitsgestaltung und Healthy NewWork: Auswirkung agiler Arbeit auf die psychische Gesundheit Von M. Sc. Sarah Rietze und Prof. Dr. Hannes Zacher (Universität Leipzig) damit auch für die psychische Gesundheit von Beschäftigten besser zu verstehen. Dabei stützen wir uns auf eine der am besten untersuchten Theorien zu Arbeitsmerkmalen und Gesundheit, das Job Demands-Resources Modell (JD-R) (vgl. Demerouti et al., 2001). Das Modell berücksichtigt zwei wichtige Mechanismen: erstens einen energiezehrenden Prozess aufgrund hoher Arbeitsanforderungen, der sich negativ auf die psychische Gesundheit auswirkt, und zweitens einenmotivierenden Prozessmittels hoher Arbeitsressourcen, der sich positiv auf die Gesundheit auswirkt. Konkret untersuchten wir folgende Forschungsfragen: 1. Inwieweit wirken sich agile Arbeitspraktiken direkt auf Arbeitsanforderungen und Arbeitsressourcen aus? 2. Gibt es einen indirekten positiven Zusammenhang zwischen agilen Arbeitspraktiken und Engagement, der über die Wahrnehmung erhöhter Ressourcen (Autonomie, Feedback und soziale Unterstützung) erklärt werden kann? 3. Gibt es einen indirekten negativen Zusammenhang zwischen agilen Arbeitspraktiken und Ermüdung, der über die Wahrnehmung reduzierter Arbeitsanforderungen (Arbeitslast, Zeitdruck und Arbeitsunterbrechung) erklärt werden kann? Das vereinfachte Forschungsmodell inklusive der angenommenen Zusammenhänge zwischen den Variablen ist in Abbildung 1 dargestellt. Agile Arbeitspraktiken Agile Arbeitspraktiken umfassen Projektmanagementpraktiken, die auf einem weltweit vereinbarten Wertesystem, dem „Agilen Manifest“ (vgl. Beck et al., 2001), beruhen. Die Vielfalt an agilen Methoden und Praktiken ist groß. Dazu gehören z. B. Scrum, Kanban oder Extreme Programming. Alle Ansätze weisen ähnliche Merkmale auf. Im Mittelpunkt der agilen Arbeit stehen die Menschen, die in einem Team zusammenarbeiten. Der traditionelle Managementstil von Befehl und Kontrolle wird durch ein kollaboratives, selbstorganisiertes Teammanagement ersetzt. Dadurch wird die Entscheidungsbefugnis direkt auf die operative Ebene verlagert, was zu einer schnelleren und präziseren Problemlösung führt. Die Rolle der Führung besteht im Wesentlichen darin, ein Umfeld von Unterstützung und Vertrauen zu schaffen. Eine schlanke
RkJQdWJsaXNoZXIy Mjc4MQ==