31 03 / 23 PERSONALquarterly SUMMARY Research question: What sustainability-related tensions do employees face in their day-to-day work? What strategies do they use to successfully deal with contradictory situations? And how can sustainable HR management support them in this? Methodology: To investigate the research question, interviews were conducted as well as quantitative questionnaire surveys in companies. Practical implications: The study provides important insights for sustainable human resource management by showing how it can contribute to dealing with inherent contradictions and tensions of successful sustainability management. PROF. DR. MARCUS WAGNER Lehrstuhlinhaber Innovation und Nachhaltiges Management Universität Augsburg marcus.wagner@wiwi.uni-augsburg.de https://www.uni-augsburg.de/de/fakultaet/wiwi/prof/bwl/wagner/ LITERATURVERZEICHNIS Berti, M./Simpson, A. V. (2021): The dark side of organizational paradoxes: The dynamics of disempowerment. Academy of Management Review, 46(2), 252–274. Hahn, T./Figge, F./Pinkse, J./Preuss, L. (2018): A paradox perspective on corporate sustainability: Descriptive, instrumental, and normative aspects. Journal of Business Ethics, 148, 235-248. Jackson, T. (2017): Prosperity without growth: Foundations for the economy of tomorrow. London: Routledge. Jay, J./Soderstrom, S./Grant, G. (2017): Navigating the paradoxes of sustainability, in W. K. Smith/ M.W. Lewis/ P. Jarzabkowski/A. Langley (Hrsg.), The Oxford handbook of organizational paradox. Oxford University Press, Oxford, S. 353-372. Jiang, Y./Jackson, S. E./Shim, H./Budhwar, P./Renwick, D. W./Jabbour, C. J. C./ Jabbour, A.B./Tang, G./Müller-Camen, M./Wagner, M./Kim, A. (2022): Culture as context: A five-country study of discretionary green workplace behavior. Organization & Environment, 35(4), 499-522. Lewis, M. (2000): Exploring paradox: Toward a more comprehensive guide. Academy of Management Review, 25(4), 760–776. Lüscher, L. /Lewis, M. W. (2008): Organizational change and managerial sensemaking: Working through paradox. Academy of Management Journal, 51(2), 221-240. Miron-Spektor, E./ Ingram, A./ Keller, J./ Smith, W./Lewis, M. (2018): Microfoundations of organizational paradox: The problem is how we think about the problem. Academy of Management Journal, 61(1). Panayiotou, A./Putnam, L. L./Kassinis, G. (2019): Generating tensions: A multilevel, process analysis of organizational change. Strategic Organization, 17(1), 8-37. Porter, M. (1985): Competitive advantage. New York: Free Press. Randers, J. (2012): 2052: A Global Forecast for the Next Forty Years. Chelsea Green Publishing, White River Junction. Renwick, D./Redman, T./Maguire, S. (2013): Green human resource management: A review and research agenda. International Journal of Management Reviews, 15(1), 1-14. Smith, W. K./Lewis, M. W. (2011): Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium model of organizing. Academy of Management Review, 36(2), 381–403. World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) (1992): Kurswechsel. Genf: WBCSD. World Commission on Environment and Development (WCED) (1987): Our common future. New York: Oxford University Press. DR. JANA LÖW Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl Innovation und Nachhaltiges Management jana.loew@wiwi.uni-augsburg.de https://www.uni-augsburg.de/de/fakultaet/wiwi/prof/bwl/wagner/team/loew/ Vergütungssystem von Managern, aber auch ihren Mitarbeitenden Berücksichtigung finden (bspw. durch Auszahlung von Boni oder anderen materiellen oder immateriellen Anreizen). Im Hinblick auf unsere Mehrebenenperspektive ist hervorzuheben, dass kombinierte Spannungstypen, die sich aus originären Kategorien wie Spannungen der Leistung/Performance und Spannungen der Zugehörigkeit erklären, auf eine Wechselbeziehung zwischen den ursprünglichen Kategorien zurückgehen. Dies zeigt anschaulich, dass Spannungen im jeweiligen Kontext, in dem sie auftreten, betrachtet werden sollten. Die Identifikation ihres Ursprungs, in diesem Fall des Nachhaltigkeitsparadoxons, ist ein wichtiger Ausgangspunkt für Lösungsansätze. Wenn die Spannung zwischen Profit und Umweltschutz auf Organisationsebene ignoriert wird, taucht sie sehr wahrscheinlich auf der Mitarbeiterebene auf und manifestiert sich in paradoxen Situationen. Diese können Mitarbeitende allerdings nur bewältigen, wenn ihre Widersprüchlichkeit anerkannt und akzeptiert wird (Smith/Lewis, 2011).
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