PERSONALquarterly 03 / 23 30 SCHWERPUNKT_NACHHALTIGES HRM dazu führen, dass Mitarbeitende keinen Handlungsspielraum sehen, angemessen und proaktiv zu reagieren, sodass das Paradoxon (zumindest temporär) unsichtbar bleibt. Unsere Studie zeigt insbesondere, dass individuelle Erfahrungen mit nachhaltigkeitsbezogenen Spannungen durch Machtverhältnisse beeinflusst werden, wie es die folgende Aussage in unseren Interviews illustriert: „Wenn ich mein Team anschaue, was können wir beeinflussen? Ich glaube nicht, dass es viel ist. Und ich denke viel mehr liegt an Gebäudekonzepten für Heizung und Kühlung, viel mehr liegt an Produktionskonzepten, viel mehr liegt an solchen Themen als wirklich auf Mitarbeiterebene in einem Marketingteam.“ Die von diesem Interviewpartner geäußerte Einschätzung zeigt unter anderem, dass ein proaktiver Umgang mit Spannungen zum einen eine Anerkennung der Notwendigkeit beider Pole und zum anderen die Verfügbarkeit eigener Handlungsspielräume erfordert. Wenn verschiedene Akteure ein persönliches Interesse daran haben, nur einen Pol zu berücksichtigen, ist ein Machtgleichgewicht erforderlich, um ein Spannungsfeld sichtbar machen zu können. Schlussfolgerungen Das Prinzip der „nachhaltigen Entwicklung“ aus dem Brundtland-Bericht „Unsere gemeinsame Zukunft“ (WCED, 1987) besagt, dass eine Entwicklung nur dann nachhaltig ist, „wenn sie den Bedürfnissen der heutigen Generation entspricht, ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen“ (S. 41). Diese Perspektive trifft auf eine im Unternehmensumfeld finanzwirtschaftlich bzw. ökonomisch geprägte Definition im Sinne „nachhaltige[r] Wettbewerbsvorteile” (Porter, 1985), die der oben genannten Tradition des Business Case entspricht. In der Folge sehen sich Unternehmen vermehrt mit Spannungen konfrontiert, wenn ökologische, soziale und ökonomische Zielsetzungen aufeinanderstoßen. Ziel der hier vorgestellten Untersuchungen war es, Managementansätze zum Umgang mit Spannungsfeldern, die entstehen, wenn in Unternehmen ökologische, soziale und ökonomische Aspekte gleichermaßen berücksichtigt werden, herauszuarbeiten. Da diese Spannungsfelder zunehmend über Ebenen hinweg interagieren und Mitarbeitende eine wesentliche Rolle in der Umsetzung organisatorischer Nachhaltigkeitsziele spielen, standen insbesondere Mitarbeitende und ihr Umgang mit Zielkonflikten im Zentrum der Analyse. Die im Rahmen des von DFG und FWF geförderten Forschungsprojekts durchgeführten Befragungen zeigen, dass insbesondere die Personalabteilung eine wichtige Rolle dabei spielen kann, Mitarbeitenden Fähigkeiten im Umgang mit Spannungen an die Hand zu geben. Die Umsetzung eines Green HRM kann nicht nur Mitarbeitende dazu motivieren, am Arbeitsplatz umweltbewusst zu handeln, sondern auch Bewusstsein für die Thematik schaffen und Handlungsmöglichkeiten im Rahmen der eigenen Job-Gegebenheiten aufzeigen. So zeigt unsere Studie, dass gerade solche Unternehmen, die bewusst Raum für Diskussion und Austausch zu Umweltthemen im Unternehmen schaffen (bspw. im Rahmen einer Einführung von regelmäßigen Austauschgruppen, Impulsvorträgen oder verpflichtenden Trainings) und dabei Herausforderungen und Spannungsfelder explizit thematisieren, anstatt sie unter den Teppich zu kehren, ein ernsthafteres Nachhaltigkeitsengagement aufweisen. Wenn auch Mitarbeitende, die nicht aufgabenbedingt mit Umweltthemen in Kontakt kommen, dazu angeregt werden, sich einzubringen und Spannungsfelder aufzuzeigen, profitieren Unternehmen und Umwelt gleichermaßen. Denn diese Debatten machen oftmals die Vielfalt unterschiedlicher Ansätze und Einstellungen im Unternehmen, aber auch in Teams sichtbar und können genutzt werden, um kreative und vor allem auch konstruktive Beiträge zur Nachhaltigkeit im Unternehmen zu leisten. Zudem werden Spannungen oftmals besonders in der operativen Umsetzung von Nachhaltigkeitszielen sichtbar, weshalb die Unterstützung vonMitarbeitenden in diesem Prozess durch Führungskräfte und die Personalabteilung von großer Bedeutung ist. Dabei weisen unsere Ergebnisse auf die Bedeutung von Handlungsspielräumen und Fähigkeiten hin. Über Fähigkeiten mit direktem Bezug zu Umweltschutz hinaus wird auch die Entwicklung eines „Paradox Mindsets“, das heißt eines Denkmusters, welches es Menschen erlaubt, sich im Umgang mit Widersprüchen wohlzufühlen (Miron-Spektor et al., 2018), zunehmend bedeutender. Eine solche Denkweise ermöglicht es Mitarbeitenden, Spannungen und Widersprüche produktiv zu nutzen, etwa im Zusammenhang mit komplexen Herausforderungen wie der Simultanität von Klimawandel und einer globalen Pandemie, deren gleichzeitiges Auftreten auch parallele Antworten erfordert. Diese Denkweisen gilt es in Unternehmen und insbesondere im Rahmen der Umsetzung von Green HRM zu fördern. Allerdings bedarf der Einsatz dieser Fähigkeiten und Denkweisen des nötigen Rückhalts im Unternehmen. Unsere Ergebnisse bestätigen, dass die Wahrnehmung eines Handlungsspielraums ein wichtiges Element im Umgang mit paradoxen oder widersprüchlichen Situationen ist (Berti/Simpson, 2021). Dieser erfordert vor allem ein ernsthaftes Bekenntnis der Unternehmensführung zu Nachhaltigkeitszielen, aber auch eine Kommunikation der Bedeutung dieser Ziele in den unterschiedlichen Unternehmensbereichen. Ein erfolgreiches Green HRM kann Mitarbeitenden zum einen aufzeigen, welchen Einfluss die eigenen Handlungsentscheidungen am Arbeitsplatz haben (bspw. Produktdesign, Energieverbrauch, Wahl des Verkehrsmittels für Dienstreisen), und zum anderen dafür sorgen, dass Umwelt- bzw. Nachhaltigkeitsziele auch im
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