PERSONALquarterly 03 / 23 28 SCHWERPUNKT_NACHHALTIGES HRM (Panayiotou et al., 2019). Spannungen können über Ebenen hinweg interagieren (etwa zwischen Unternehmen und Teams) und miteinander verknüpft sein (Panayiotou et al., 2019). So kann der Umgang mit Spannungen auf einer Ebene Spannungen auf einer anderen Ebene erzeugen (Smith/Lewis, 2011). Ein Beispiel hierfür sind Nachhaltigkeitsziele, die auf einer Organisationsebene gesteckt wurden und in konkrete Handlungen auf Ebene der Mitarbeitenden überführt werden müssen. Jay et al. (2017) schlagen in dieser Hinsicht fünf Ebenen vor, über die Spannungen entstehen, interagieren und auf denen Heterogenität entstehen kann, und die daher eine differenzierte Bewertung erfordern: Diese sind das Individuum, das Unternehmen, die Industrie, die Nation oder der Staat und das globale Ökosystem oder die natürliche Umwelt, in welche die anderen Ebenen eingebettet sind. In unserer Analyse berücksichtigen wir zudem die Ebene des (Arbeits-)Teams, da dieser im Kontext des Green HRM in der Literatur eine hohe Bedeutung zugemessen wird (Jiang et al., 2022). Dagegen betrachten wir die Ebene des globalen Ökosystems oder die natürliche Umwelt nur als Bezugspunkt, der das Nachhaltigkeitsparadoxon fundamental konstituiert. Die folgende Abbildung ergibt einen differenzierten und umfassenden Überblick über die in den qualitativen Interviewdaten identifizierten Spannungsaspekte und ihre Ebenenzuordnung. Unsere empirische Analyse zeigt, dass aufbauend auf den in der Literatur etablierten Spannungstypen (Smith/Lewis, 2011) im Kontext organisationaler Bemühungen zur Erreichung ökologischer Nachhaltigkeitsziele in den untersuchten Unternehmen insbesondere Spannungen im Hinblick auf Performance und solche, die an der Schnittstelle zwischen Performance und Zugehörigkeit liegen, auftreten. Diese können dann weitergehend auf Spannungsfelder konkretisiert werden, welche sich, wie in Abbildung 1 dargestellt, einer oder mehreren Ebenen zuordnen lassen. Bspw. wird in der Kategorie Performance-Spannungen das Spannungsfeld der Kosten sichtbar, wie folgendes Zitat illustriert: „[…], weil grundsätzlich soll über Nachhaltigkeit berichtet werden. Es sollen auch Informationen bereitgestellt werden, aber wie in jedem guten Unternehmen darf es natürlich nichts kosten. Und damit haben Sie schon einen großen Zielkonflikt.“ Weiterhin zeigt sich, dass Spannungen zwischen ökologischer Nachhaltigkeit und Wirtschaftlichkeit auch mehrere Ebenen umfassen können und dabei unerwünschte oder unerwartete Konsequenzen hervorrufen, wie das folgende Interviewzitat zeigt: „Ich muss mit dem Flugzeug anreisen, obwohl ich mit dem […] Zug anreisen könnte. Ich glaube, es steht sogar in den Reisekosten, […] man soll immer die günstigste Reiseoption wählen. Es darf aber nicht das Auto sein […]. Gleichzeitig habe ich aber die Vorgabe, habe ich vorhin schon erzählt, von meinem schiedenen Situationen anwenden, ummit diesen Spannungen umzugehen. Aus einer Analyse entsprechender Reaktionsstrategien können sich wertvolle Erkenntnisse zu Lösungsansätzen für Herausforderungen ergeben, die im Zusammenhang mit der Implementierung von Green HRM im Rahmen einer Unternehmens- oder Nachhaltigkeitsstrategie Anwendung finden können. Die Umsetzung des Forschungsprojekts erfolgte im Rahmen einer von der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) und dem Wissenschaftsfonds Österreich (FWF) geförderten Kooperation der Universität Augsburg und der Wirtschaftsuniversität Wien. Zur Beantwortung der Forschungsfragen wurden Unternehmen aus verschiedenen Branchen und Ländern untersucht. Einerseits wurden umfangreiche Interviews mit Mitarbeitenden unterschiedlicher Teams (jeweils Teamleitungen und Teammitarbeitende) und verschiedener Funktionsbereiche der Unternehmen (unter anderem Personal- und Nachhaltigkeitsmanagement) geführt, andererseits wurden quantitative Daten mithilfe von Mitarbeiterbefragungen erhoben. Die Schwerpunkte lagen dabei insbesondere auf Unternehmen, die in Deutschland, Österreich, den USA und China ansässig sind, wobei die folgend berichteten Befunde sich insbesondere auf die qualitativen Interviewdaten der deutschen Unternehmen konzentrieren. Empirische Befunde zum Nachhaltigkeitsparadoxon Eine Mehrebenenperspektive auf Spannungen in der Umsetzung von ökologischen Nachhaltigkeitszielen Wie zuvor dargestellt kann Nachhaltigkeit als inhärent paradox verstanden werden. Eine Paradox-Perspektive auf Nachhaltigkeit erkennt dabei an, dass soziale, ökologische und ökonomische Nachhaltigkeitsziele gleichermaßen erstrebenswert wie auch widersprüchlich sein können (Hahn et al., 2018). Im Vergleich zu einem klassischen Zielkonflikt generieren Paradoxa absurde oder irrationale Situationen (Lewis, 2000), in denen bspw. eine ökonomisch sinnvolle Umweltinitiative, wie der Bau von Solarparks, Umweltschäden hervorrufen kann, wenn dafür Bäume gefällt werden müssen. Die simultane Berücksichtigung aller drei Nachhaltigkeitsziele erfordert daher eine Akzeptanz dieser Widersprüchlichkeit, die einhergeht mit einer Integration in die Unternehmensstrategie und einer Implementierung in operative Arbeitsabläufe. Letztere liegt zumeist in den Händen von Mitarbeitenden, die diese Zielstellungen in ihrem Arbeitsalltag umsetzen müssen und dort mit Spannungen konfrontiert werden, die ihren Ursprung auf unterschiedlichen Ebenen haben können. Die Forschung zeigt, dass paradoxe Spannungen insbesondere dann beobachtbar werden, wenn eine Mehrebenenperspektive eingenommen wird, bspw. in Bezug auf Länder auf der Makro-, Industrien oder Unternehmen auf der Meso-Ebene und bezüglich Teams oder Einzelpersonen auf der Mikroebene
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