PERSONALquarterly 03 / 23 26 SCHWERPUNKT_NACHHALTIGES HRM Während der letzten Jahrzehnte haben Umweltschutz und soziale Nachhaltigkeit zunehmend an Relevanz für Unternehmen gewonnen. Angesichts von „Grand Challenges“ wie Klimawandel oder Artensterben existiert heute ein breiter gesellschaftlicher Konsens, dass unsere Ökosysteme gleichermaßen schützenswert und schutzbedürftig sind und dass dies oft voraussetzt, dass soziale Bedürfnisse hinreichend erfüllt werden, etwa in Entwicklungsländern (z. B. Randers, 2012). Auch aus wirtschaftlicher Perspektive ist ökologisches und soziales Verhalten mittlerweile von hoher Bedeutung: Einerseits kann eine Untererfüllung sozialer und ökologischer Mindeststandards merkliche Kosten für Unternehmen verursachen, andererseits eine Übererfüllung neue Marktchancen eröffnen (z. B. WBCSD, 1992). Darüber hinaus kann durch ökologisches und soziales Verhalten von Unternehmen – also Corporate Social Responsibility – wesentlich zur Erreichung der Ziele der Vereinten Nationen für nachhaltige Entwicklung beigetragen werden. Dieser Gedanke findet sich bereits 1992 in der Abschlusserklärung der Rio-Umweltkonferenz der Vereinten Nationen. Welche Auswirkungen ein ökologisches Engagement von Unternehmen auf deren Beschäftigte hat, haben wir wissenschaftlich im Rahmen des von der Universität Augsburg und der Wirtschaftsuniversität Wien gemeinsam durchgeführten Projekts Comparative Green HRM genauer untersucht. Dabei ist Green HRM die Kurzform für „Green Human Resource Management“ – ein neues Forschungsgebiet, welches Praktiken und Inhalte des Personalmanagements adressiert, die zur Erreichung ökologischer Nachhaltigkeitsziele beitragen. Green Human Resource Management beinhaltet eine Vielzahl von Aktivitäten, wie die Einführung betrieblicher Anreizstrukturen und -systeme oder vom Unternehmen angebotene Trainings- und Informationsmaßnahmen mit dem Ziel, umweltbewusstes Verhalten von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu fördern (Renwick et al., 2013). Green HRM hat sich dabei zu einem bedeutenden Instrument entwickelt, welches hilft, Unternehmen nachhaltig ökologisch zu gestalten und durch zielgerichtete Maßnahmen die notwendigen Einstellungs- und Verhaltensänderungen der Mitarbeitenden zu begleiten und zu unterstützen. Spannungen bei der Umsetzung von Nachhaltigkeitszielen Von Prof. Dr. Marcus Wagner und Dr. Jana Löw (Universität Augsburg) Theoretische Fundierung: Business Case oder ParadoxPerspektive? Die Managementforschung ist historisch imHinblick auf Nachhaltigkeit vor allem von einer Business-Case-Tradition geprägt, welche die finanziellen Anreize für Unternehmen, umwelt- oder sozialgerecht zu handeln, in den Vordergrund stellt (WBCSD, 1992). In den letzten Jahrzehnten mehren sich allerdings Stimmen in der Forschung, die eine Diskrepanz aufzeigen: Auf der einen Seite sehen wir Fortschritt durch Individuen (z. B. Kunden, die mehr umweltfreundliche Produkte fordern und kaufen) oder in einzelnen Unternehmen (z. B. Manager, die ihren Unternehmen ambitionierte Nachhaltigkeitsziele verordnen, um wettbewerbsfähig zu bleiben), während wir gleichzeitig auf der anderen Seite eine zunehmende Verschlechterung der Bedingungen auf der Makroebene, z. B. imHinblick auf globale CO2-Emissionen (Jackson, 2017), beobachten. Widersprüche erscheinen im Kontext von Nachhaltigkeitsbemühungen allgegenwärtig. Sie zeigen sich auch im Alltag vieler Unternehmen, bspw. wenn für den Bau großer Solarparks Bäume gefällt werden müssen oder die Dienstreise mit dem Zug zwar CO2-Emissionen einspart, gleichzeitig jedoch teurer ist und/ oder länger dauert. Um die Realität der Situation in den Unternehmen, sich mit Widersprüchen der Nachhaltigkeit konfrontiert zu sehen, besser abbilden zu können, eignen sich Erkenntnisse der Paradoxforschung. Diese erkennt an, dass Nachhaltigkeit inhärent paradox ist und durch oftmals widersprüchliche, aber interdependente Anforderungen der sozialen, ökologischen und ökonomischen Nachhaltigkeit charakterisiert ist. Die Bemühung, alle drei Ziele gleichermaßen zu adressieren, kann demnach in Spannungen resultieren, mit denen Mitarbeitende in Teams und ihren Organisationen auf verschiedenen Ebenen umgehen müssen. Dass Spannungen und Paradoxien zunehmend im Organisationsalltag eine wichtige Rolle spielen, zeigte schon der heute wegweisende konzeptionelle Beitrag zur Paradoxforschung von Wendy Smith und Marianne Lewis aus dem Jahr 2011. Paradoxe Spannungen entstehen demnach vor allem, aber nicht ausschließlich entlang von vier Konfliktlinien organisationalen Handelns (Lewis, 2000; Smith/Lewis, 2011; Lüscher/
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