23 03 / 23 PERSONALquarterly zubalancieren, zeigt auch das aktuelle Beispiel BASF, wo die einst als mögliche künftige Vorstandsvorsitzende gehandelte Saori Dubourg im Konflikt über die aus ihrer Sicht sozial bedenklichen Aktivitäten in China das Unternehmen verlassen hat (Dostert, 2023). Und auch die Veröffentlichung umfangreicher Nachhaltigkeitsberichte ist keine Garantie für sozial und ökologisch verantwortliches Handeln. Eines der eklatantesten Beispiele dafür ist Volkswagen, wo eine toxische Führungskultur zu einem der größten Umweltskandale der letzten Jahre geführt hat (Holtbrügge/Conrad, 2020). Sinnvolle Ansätze, das Personalmanagement nachhaltiger zu gestalten, wirken oft eher bescheiden. So schafft Datev mit der Aktion „Mit dem Rad zur Arbeit“ für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Anreize, den Arbeitsweg mit dem Fahrrad zu bewältigen. Die Werbeagentur Jung von Matt bietet ihren Mitarbeitern unter dem Motto Leasing-Fahrräder statt Dienstwagen an. „Es schützt das Klima, steigert die Lebensqualität und fördert die Gesundheit aller Mitarbeiter“, so Inga Kruttke, Head of HR (zitiert in Kästner, 2020). Deutlich weiter gehen Unternehmen, die Kriterien der Nachhaltigkeit in die Entgeltpolitik integrieren. Ein Beispiel dafür ist Siemens, wo die aktienbasierte Vergütung der Vorstandsmitglieder zu 20 % vom Erreichen bestimmter Nachhaltigkeitsziele abhängt. Zur Messung des Leistungskriteriums Nachhaltigkeit wird die Entwicklung hinsichtlich der ESG-Kriterien anhand eines Siemens-internen ESG-/Nachhaltigkeitsindex betrachtet, über dessen Zusammensetzung der Aufsichtsrat jährlich entscheidet (vgl. Siemens, 2022). Insgesamt dominieren im deutschsprachigen Raum Ansätze mit Mobilitätsbezug, während in den USA umweltbezogene Auszeichnungen vorherrschen und im asiatischen Raum Employee Volunteering, also gemeinschaftliche Aktivitäten wie Bäume zu pflanzen, wichtig sind (vgl. Müller-Camen in Hornung, 2020). Seltener lässt sich hier jedoch ein ganzheitliches Konzept erkennen, das den Mitarbeitenden konkret Hilfestellung bietet, wenn die Gewinnabsicht und die Effizienz im Widerspruch zu sozialem und ökologischem Verhalten stehen. Fazit und Implikationen Nachhaltiges unternehmerisches Handeln ist zweifellos eine der größten Herausforderungen der Gegenwart, und das Personalmanagement kann einen wichtigen Beitrag dazu leisten. Die Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten bei personalpolitischen Entscheidungen wird damit immer wichtiger. Damit das Personalmanagement eine entscheidende Rolle in diesem Kontext spielen und zum Goldstandard werden kann, müssen vor allem zwei Bedingungen erfüllt sein. Zum einen müssen die zwischen der ökonomischen, sozialen und ökologischen Nachhaltigkeit bestehenden Zielkonflikte analysiert und transparent gemacht werden. Wie dieser Beitrag zeigt, nenorientierung unterschieden. Nachhaltigkeit könnte daher bedeuten, Letztere nicht nur in einem instrumentellen Sinne zu verstehen, sondern vor allem den Erhalt und die Förderung der psychischen und physischen Gesundheit als wichtiges Ziel der Personalführung zu verfolgen. Ein wichtiger Hebel kann entsprechend die Auswahl und Förderung von Führungskräften sein, die als Vorbilder fungieren und Nachhaltigkeitsaspekte unter klarer Kommunikation in ihre Entscheidungsfindung einfließen lassen. Sind bspw. Einschränkungen in Bezug auf Benefits (z. B. Dienstwagen) aus Sicht der Nachhaltigkeit notwendig, ist es sinnvoll, diese auch für Führungskräfte zu implementieren. Auch Mitarbeitergespräche können zur nachhaltigen Personalführung genutzt werden. Beim Einsatz funktionaler Motivation können etwa konkrete Nachhaltigkeitsziele für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter festgelegt und deren Benefits daran gekoppelt werden. Bei eher normativen Motivationsansätzen ist es sinnvoll, die Gründe für nachhaltiges Handeln zu erläutern (Fischer et al., 2019). Beispiele für nachhaltiges Personalmanagement in der Praxis Während Nachhaltigkeit in fast jeder aktuellen Unternehmensbroschüre proklamiert wird, scheint die personalpolitische Praxis davon manchmal eklatant abzuweichen. In den letzten Wochen haben etwa viele US-amerikanische IT-Unternehmen trotz des immer wieder betonten Fachkräftemangels tausende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entlassen. Bezeichnend für die offensichtliche Ignoranz gegenüber Kriterien der Nachhaltigkeit ist neben dieser Tatsache, dass die Entlassungen in vielen Fällen durch anonyme E-Mails und damit ohne Beachtung sozialer Kriterien erfolgten. Bei Twitter wurden u. a. viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus der Abteilung Sicherheit und Integrität entlassen, die für die Moderation von Inhalten bezüglich Hassreden und Belästigung zuständig sind. Bleiben dürfen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die „hardcore“ sind, so Twitter-CEO Elon Musk, das heißt, die lange Arbeitstage bei hoher Belastung leisten (Zilber, 2022). In Begriffen der Nachhaltigkeit ausgedrückt, möchte Musk nur Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter halten, die bereit sind, mit ihrer Arbeitskraft nicht ressourcenschonend umzugehen. Ein starkes Missverhältnis zwischen betriebswirtschaftlicher Profitabilität und sozialer Verantwortung liegt gegenwärtig auch bei Mercedes vor. Gleichzeitig zur Bekanntgabe der höchsten Gewinne in der Unternehmensgeschichte wurde Kurzarbeit für die Beschäftigten in den Werken Bremen und Untertürkheim angemeldet (Creutzburg/Theile, 2023). Der Vorwurf, Gewinne zu privatisieren und Verluste zu sozialisieren, liegt hier nicht fern. Wie schwer sich Unternehmen tun, Konflikte zwischen betriebswirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Zielen aus-
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