PERSONALquarterly 03 / 23 18 SCHWERPUNKT_NACHHALTIGES HRM der ihnen inhärenten schöpferischen Zerstörung bestehende Arbeitsplätze potenziell infrage stellen. Da Unternehmen sich zur Sicherung ihres langfristigen Erfolgs permanent an neue Bedingungen anpassen müssen, stellt sich indes für sie nicht die Frage, ob sie sich mit Sprunginnovation beschäftigen, sondern wie sie dies im Sinne eines nachhaltigen Personalmanagements wertschaffend gestalten können. Andernfalls besteht die Gefahr, dass die Akteure der aktuellen Industrie – im hier skizzierten Beispiel Unternehmen aus der Nutztierhaltung sowie den vor- und nachgelagertenWertschöpfungsketten – an bestehenden Geschäftsmodellen festhalten und keine Vorkehrungen für das Szenario treffen, dass diese von einer Sprunginnovation abgelöst werden. Aufgrund der hohen Diffusionsgeschwindigkeit von Sprunginnovationen ist es wichtig, dass Unternehmen bereits frühzeitig Transformationsprozesse einleiten und hierbei ihre Mitarbeitenden mitnehmen. Ein erster Ansatzpunkt für ein nachhaltiges Personalmanagement ist die gezielte Thematisierung der Sprunginnovation in der Organisation sowie die aktive Auseinandersetzung hiermit. Entsprechende Informations- und Kommunikationsmaßnahmen helfen Mitarbeitenden dabei, sowohl die Notwendigkeit von Veränderungen als auch das Ausmaß von diesen besser einschätzen zu können, und schaffen damit eine bessere Berechenbarkeit der Zukunft. Hierbei ist es auch legitim, darauf zu verweisen, dass es noch viele ungelöste Fragen gibt. So ist etwa im Bereich der zellulären Landwirtschaft offen, ob die Produktion zentral oder dezentral stattfinden wird und welche Rohstoffquellen für die Fütterung von Zellen verwendet werden. Hinzu kommt, dass aktuell nicht planbar ist, wann genau Produkte aus der zellulären Landwirtschaft im Markt verfügbar sein werden. Letzteres wird auch dadurch bedingt, dass entsprechende Produkte eine Zulassung benötigen, für welche wiederum umfangreiche Daten bei Behörden einzureichen sind. Sprunginnovationen sind für viele Menschen im Vorfeld nur schwer vorstellbar und werden nicht selten mit Science-Fic- tion assoziiert. Eine Konsequenz ist, dass Sprunginnovationen in frühen Phasen immer wieder belächelt und auch ignoriert werden. Um einer Sprunginnovation das Abstrakte zu nehmen und ihr (disruptives) Potenzial greifbar zu machen, bietet es sich an, entsprechende Start-up-Unternehmen zu besuchen und hier bspw. In-vitro-Produkte und Anlagen live in Augenschein zu nehmen sowie die Produkte gar zu verköstigen. Das hier erzeugte Momentum lässt sich wiederum nutzen, um etwa unternehmensinterne Arbeitsgruppen einzurichten, in denen bspw. solche Kernkompetenzen identifiziert werden, die für die zelluläre Landwirtschaft fruchtbar gemacht werden können. Eine solche aktive Einbindung von Mitarbeitenden in Transformationsprozesse im Rahmen von Arbeitsgruppen, Scouting-Ansätzen oder Intrapreneurship-Projekten reduziert men bedeuten kann. Damit verbunden ist ein Verlust von Planbarkeit und Sicherheit in Bezug auf die eigene Zukunft sowie die Angst, die eigene Lebensgrundlage nicht mehr gewährleisten zu können. Hinzu tritt, dass durch die komplett neue Art und Weise der Produktion von Fleisch und Milch erworbene Fähigkeiten und Erfahrungen sowie bestehendes Wissen von Mitarbeitenden entwertet werden. Gleichzeitig bedeuten Sprunginnovationen, dass Mitarbeitende neue Fähigkeiten und Kompetenzen erwerben müssen, um im Arbeitsmarkt bestehen zu können. Eben dies kann zu Überforderungen führen und das Gefühl auslösen, nicht mehr mithalten zu können. Ausgehend von den gerade skizzierten Auswirkungen der zellulären Landwirtschaft auf Mitarbeitende kann es wenig überraschen, wenn sie der In-vitro-Erzeugung von tierischen Proteinen eher skeptisch oder gar ablehnend gegenüberstehen. Ein tendenzieller Widerstand von Mitarbeitenden gegenüber substanziellen organisationalen Veränderungen und Transformationsprozessen kann damit auch als Antwort auf die ausgelösten Sorgen und Existenzängste verstanden werden. Spiegelbildlich dazu zeigen Mitarbeitende eine verminderte Veränderungs- und Unterstützungsbereitschaft, sodass sie wenig geneigt sind, zum Erfolg von organisationalen Transformationsprozessen beizutragen oder gar Anstrengungen unternehmen, diese zu sabotieren. Da Veränderungs- und Unterstützungsbereitschaft entscheidende Erfolgsfaktoren für organisationale Transformationsprozesse sind, begrenzt eine verminderte Veränderungs- und Unterstützungsbereitschaft bei Mitarbeitenden die Fähigkeit eines Unternehmens, sich auf anstehende Veränderungen vorzubereiten. Letzteres wiederum bedroht die langfristige Position eines Unternehmens im Markt, was im Falle von Sprunginnovationen in besonderer Weise gilt, da diese regelmäßig bestehende Produkte, Dienstleistungen und Prozesse in die Nische verdrängen. Mit Blick auf das ökologische und soziale Potenzial von Sprunginnovationen bremst eine geringe Unterstützungsbereitschaft im Unternehmen gleichsam dessen Leistungsfähigkeit, zu einer nachhaltigen Entwicklung beizutragen. Nachhaltiges Personalmanagement und Sprunginnovationen für Nachhaltigkeit Sprunginnovationen für eine nachhaltige Entwicklung stellen für ein nachhaltiges Personalmanagement erst einmal einen Zielkonflikt dar. Auf der einen Seite sind entsprechende Sprunginnovationen wie die zelluläre Landwirtschaft ein wichtiger Stellhebel für Nachhaltigkeit, auf der anderen Seite stoßen diese potenziell negative Konsequenzen für Mitarbeitende an. In aller Deutlichkeit zeigt sich der Zielkonflikt in Bezug auf Arbeitsplatzsicherheit. Die langfristige Sicherung von Arbeitsplätzen ist eine typische Zielstellung von nachhaltigem Personalmanagement, wohingegen Sprunginnovationen aufgrund
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