13 03 / 23 PERSONALquarterly identifizieren. Konkret kann bspw. eine bessere Koordination zwischen IT und Human Resources (HR) nicht nur die technologischen, sondern auch die menschlichen, sozialen und ethischen Auswirkungen der Nutzung omnipräsenter Technologien bei der Arbeit aufzeigen (Leclercq-Vandelannoitte, 2017), um bei Bedarf gegenzusteuern. Bisher sind Personalabteilungen selten in technologische Entscheidungen involviert. Da die Arbeitsplatztechnologie aber zunehmend organisationale Grenzen verwischt und sich letztlich auf die Lebensqualität der Mitarbeitenden auswirkt, besteht ein größerer Bedarf, auch die Personalabteilung bei Technologieentscheidungen einzubeziehen, um durch den Einsatz von IKT psychische Überlastung und Stress zu vermeiden. Klare organisatorische Standards und Richtlinien in Bezug auf die Verwendung von Daten mindern Datenschutzbedenken ebenso wie die Möglichkeit für Mitarbeitende, Implementierungsprozesse oder sogar Datenvorschriften mitzugestalten. Dies kann sich positiv auf Stressoren wie Techno-Invasion oder technologieinduzierte Transparenz auswirken. Technologieinduzierte Transparenz als Schutzmechanismus einsetzen Um den Herausforderungen einer (zu) hohen Arbeitsbelastung im MTM-Kontext zu begegnen, empfiehlt sich der Einsatz einer unternehmensweiten Multiprojektmanagement-Software zur Kapazitätsplanung. Auf diese Weise kann die Auslastung transparent auf verschiedenen Ebenen (Individuum, Team, Organisation) dargestellt und die Einhaltung der Kapazitätsgrenzen sowohl Top-down als auch Bottom-up als transparenter Prozess gesteuert und gewährleistet werden. Allerdings ist bei der Implementierung einer Transparenz generierenden Technologie wie einer Multiprojektmanagement-Software darauf zu achten, dass entsprechende Techno-Stressoren wie Techno-Invasion und Technology-Induced Employee Transparency nicht ausgelöst bzw. verstärkt werden. Wie vorangehend erläutert, kann eine stärkere Kooperation der Bereiche IT und HR während der Konzeption und Implementierung der Software am Ursprung der Stressoren ansetzen und Funktionalitäten auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden abstimmen. Anzahl an Tools sowie Teammitgliedschaften begrenzen Ein weiterer zentraler Faktor für die Sicherstellung sozial nachhaltiger Arbeitsbedingungen ist eine Balance des Workloads bzw. des Technologie-Loads für Mitarbeitende. Dies bedeutet, dass sowohl der Einsatz technologischer Tools als auch die Anzahl gleichzeitiger Team- bzw. Projektzugehörigkeiten auf ein gesundes Höchstmaß begrenzt werden sollte. In Bezug auf die Multiteamarbeit trägt eine Begrenzung der Anzahl paralleler Teammitgliedschaften nicht nur zu einer Reduzierung möglicher Stressoren wie Unterbrechungen, Multitasking und Kontextwechsel bei, sondern unterstützt auch die Sicherstellung eines möglichst hohen Effizienz-Levels, welches nachweislich in einer umgekehrt U-förmigen Beziehung mit der Anzahl der Teams steht (Bertolotti et al., 2015). Um eine möglichst optimale Balance des Workloads sicherzustellen, sollten insbesondere auch die individuellen Belastungsgrenzen der Mitarbeitenden berücksichtigt werden. Hierfür ist es wichtig, dass Führungskräfte und Mitarbeitende in einem stetigen Austausch sind, um ein gegenseitiges Bewusstsein für die Anforderungen zu entwickeln. Im Rekrutierungsprozess auf Schlüsselfähigkeiten achten sowie diese durch individuelle Personalentwicklung stärken Manche Personen empfinden Multitasking und häufige Rollen- bzw. Kontextwechsel stärker belastend als andere, abhängig von ihren individuellen Ressourcen. Eine Schlüsselressource, die Individuen beim Multitasking helfen kann, ist die sog. Polychronizität – das Ausmaß, in dem eine Person es präferiert, sich mit mehr als einer Aufgabe gleichzeitig zu beschäftigen. Im Recruiting, insbesondere bei der Auswahl von Multiprojektmitarbeitenden, sollte diese Eigenschaft daher konkret getestet werden. Dies könnte bspw. in Form einer Case-Study- Aufgabe im Rahmen eines Assessment-Centers simuliert werden, bei der Mitarbeitende mehrere verschiedene Aufgaben innerhalb einer vorgegebenen Zeit lösen müssen, während der Bearbeitung jedoch in unregelmäßigen Zeitabständen durch den Moderator unterbrochen und zu einem Aufgabenwechsel aufgefordert werden. Ebenfalls empfinden Mitarbeitende mit einer hohen digitalen Kompetenz und einem hohen Selbstvertrauen hinsichtlich des Umgangs mit Technologien Technostressoren in geringerem Ausmaß belastend (Tarafdar et al., 2015). Unternehmen mit einem hohen Digitalisierungsgrad können folglich den Auswirkungen von Technostressoren auf Mitarbeitende (z. B. Frustration, Unzufriedenheit oder stressbedingte Abwesenheiten) bereits im Recruiting entgegenwirken, indem Bewerberinnen und Bewerber explizit auf ihre technologische Erfahrung sowie ihre digitale Kompetenz geprüft werden. Im Arbeitsalltag können Maßnahmen zum Aufbau der digitalen Kompetenz (z. B. Anwenderschulungen oder die Einrichtung eines IT Help Desk bei Fragen) (Techno-)Stressfaktoren in ihrer negativen Wirkung minimieren und für Mitarbeitende entlastend wirken (Tarafdar et al., 2015). Allerdings reicht die Fokussierung auf spezifische Anwenderschulungen, technologische Lösungen und Anpassungen von Systemeigenschaften allein nicht aus, um Technostress zu begegnen. Auch das Verständnis der psychologischen Barrieren der Mitarbeitenden sowie die konsequente Kommunikation mit ihnen darüber sowie über den Zweck der Tools können das nötige Vertrauen in die IT-Systeme und die Organisation sicherstellen. Insbesondere ist es wichtig, über standardisierte Technologieschulungen hinauszugehen und über individuelle (technologische)
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