PERSONALquarterly 03 / 23 12 SCHWERPUNKT_NACHHALTIGES HRM soren für Mitarbeitende zu vermeiden bzw. zu reduzieren oder andererseits ihre negativen Folgen für Mitarbeitende und das Unternehmen zu verringern. Unter Rückgriff auf das von Ragu-Nathan et al. (2008) entwickelte Stressmodell wird im Folgenden aufgezeigt, wie dabei sowohl an den Stressoren als auch an den situativen Faktoren durch HRM-Aktivitäten angesetzt werden kann (vgl. Abb. 1). Dabei wird einerseits zwischen auf die Mitarbeitenden fokussierten Ansätzen, deren Wirkung auf das Individuum ausgerichtet ist, sowie andererseits organisationalen Ansätzen, deren Umsetzung auf eine Verbesserung der Rahmenbedingungen von Technologieeinsatz und MTM-Arbeit und somit auf eine direkte Reduzierung der Stressoren abzielt, unterschieden. Stärkere Zusammenarbeit zwischen IT und HR bei der Auswahl und dem Einsatz von Technologien fördern Um sich angemessen auf die neu aufkommenden Herausforderungen des verstärkten Technologieeinsatzes und der datengesteuerten Transparenz vorzubereiten und darauf reagieren zu können, sollten bei der Auswahl und dem Einsatz von Technologien im Arbeitsumfeld nicht nur die vom Management gewünschten Leistungen im Vordergrund stehen, sondern auch die Abstimmung der technologischen Eigenschaften auf die künftigen Nutzer. Organisationen können technologiebezogene Stressoren abmildern, indem sie Mitarbeitende in die Konzeptions- und Implementierungsphase der IT-Strategie einbeziehen und weitere relevante Beteiligungsformate Abb. 1: Gestaltungsansätze eines nachhaltigen HRM zur Stressreduktion bei Mitarbeitenden Gestaltungsansätze eines nachhaltigen HRM Situative Faktoren Stressoren Belastung Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Ragu-Nathan et al., 2008 Organisationale Ansätze • Stärkere Zusammenarbeit zwischen IT und HR bei der Auswahl und dem Einsatz von Technologien fördern • Technologieinduzierte Transparenz als Schutzmechanismus einsetzen • Anzahl an Tools sowie Teammitgliedschaften begrenzen Mitarbeiterfokussierte Ansätze • Im Rekrutierungsprozess auf Schlüsselfähigkeiten achten sowie diese durch individuelle Personalentwicklung stärken • Führungskräfte zur Ausübung eines empowernden Führungsstils entwickeln • Organisationale Identität fördern • Polychronizität • Digitale Kompetenzen • Organisationale Identität • Führungsstil/-ansatz • Techno-Überlastung • Techno-Komplexität • Techno-Invasion • Technologieinduzierte Transparenz • Multitasking • Kontext- und Rollenwechsel • Arbeitsüberlastung • Psychisch (z. B. emotionale Erschöpfung, Frustration, Unzufriedenheit, Angst) • Physisch (z. B. Müdigkeit, Krankheit, Burn-out)
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