11 03 / 23 PERSONALquarterly sich bei Mitarbeitenden eine erhöhte psychische Belastung, Frustration und mentale Erschöpfung (Baethge et al., 2015). Stress durch Kontextwechsel Neben Aufgabenwechseln sind Multiprojektmitarbeitende auch verschiedenen kontextuellen Faktoren der einzelnen Teams ausgesetzt. Dazu zählen bspw. unterschiedliche Rollen, Routinen, Technologien und Standorte. Multiprojektmitarbeitende müssen mit vielen Vorgesetzten sowie Kolleginnen und Kollegen in verschiedenen Teamkontexten zusammenarbeiten. Je mehr Teams eine Person angehört, desto weniger Möglichkeiten bestehen, sich mit dem spezifisch notwendigen Fachwissen, den Erwartungen und den Eigenschaften der Vorgesetzten und Teammitglieder vertraut zu machen. Infolgedessen kann es zu Unsicherheiten kommen, was von einer Person in den jeweiligen Teams erwartet wird. Eine solche Situation wird als Rollenambiguität bezeichnet. Bestätigte Folgen sind Identitätskonflikte sowie erhöhter psychischer Stress, verbunden mit Angst und schließlich höheren Fehlzeiten (van de Brake et al., 2020). Eine weitere kontextuelle Herausforderung der Multiteamarbeit ist ein erhöhtes Konfliktpotenzial zwischen den Teammitgliedern aufgrund einer erhöhten Heterogenität (Pluut et al., 2014). Darüber hinaus sind Teammitglieder mit unterschiedlichen Anforderungen von Teamleitern konfrontiert, was dazu führen kann, dass sie nicht mehr in der Lage sind, alle Anforderungen gleichzeitig zu erfüllen, was als Überforderung empfunden wird. Die Folgen sind Stress, Unzufriedenheit und Ängste (Alfaro, 2009). Stress durch Arbeitsüberlastung Die gleichzeitige Arbeit in mehreren Teams bewirkt eine Intensivierung der Arbeit, was dazu führt, dass die Arbeitslast die verfügbaren Ressourcen der Teammitglieder oftmals übersteigt. Zudem sind Mitarbeitende häufiger den zuvor erläuterten Stressoren kontextueller Wechsel und Multitasking ausgesetzt (van de Brake et al., 2017). Aus dem gleichzeitigen Engagement in vielen Projekten, den geringen Möglichkeiten, sich zwischen den Aufträgen zu erholen, unangemessenen Arbeitsabläufen und hohem Zeitdruck resultiert typischerweise eine Überlastung (Zika-Viktorsson et al., 2006). Frustration und Angst sind häufig negative Folgen (Karrbom Gustavsson, 2016), ebenso Müdigkeit oder krankheitsbedingte Ausfälle, z. B. durch Burn-out (Mortensen/Gardner, 2017). Gestaltungsansätze eines nachhaltigen Human Resource Management Die größte Herausforderung für Führungskräfte und Unternehmen bei der Digitalisierung liegt nicht in der eigentlichen Implementierung von Technologien, sondern darin, die transformierte Arbeitsumgebung nachhaltig zu gestalten. Dabei kommt dem HRM eine zentrale Rolle zu, um einerseits Stresdies als Eingriff in ihr Privatleben; in der Konsequenz entstehen Frustration und Unzufriedenheit mit den entsprechenden IKT amArbeitsplatz (Tarafdar et al., 2010) sowie physische und emotionale Erschöpfung (Bauwens et al., 2021). Stress durch technologieinduzierte Transparenz (technology-induced employee transparency) Mit einem digitalisierten Arbeitsumfeld verbinden Mitarbeitende häufig allgegenwärtige Konnektivität und damit ein vermeintlich höheres Überwachungspotenzial (Ravid et al., 2022). Studien zeigen, dass es dabei für das Stressempfinden keine Rolle spielt, ob mittels der genutzten Technologien tatsächlich eine Überwachung oder datengetriebene Leistungsanalyse stattfindet (Kocheise/Büttgen, 2022). Allein die Präsenz von Technologien mit der Möglichkeit, Arbeitsplatzverhalten zu überwachen und individuelle Leistung zu erfassen, führt bei Mitarbeitenden zu erhöhter Erregung, Angstgefühl, Leistungsdruck und Müdigkeit (Ravid et al., 2022). Die allgegenwärtige Präsenz potenzieller Leistungserfassungen kann sich dabei auch auf persönliche Lebensentscheidungen auswirken (z. B. Mehrarbeit in der Freizeit; Leclercq-Vandelannoitte, 2017). Stressoren in der dynamischen Multiteamarbeit Die Notwendigkeit einer dynamischen, funktionsübergreifenden Kollaboration resultiert in fluiden Teamgrenzen und Multiteamarbeit. Diese dynamische Form der Zusammenarbeit birgt viele Facetten, die bei Mitarbeitenden potenziell Stress erzeugen können. MTM-Stressoren umfassen dabei drei Kategorien: (1) Multitasking, wobei Aufgabenfragmentierung und Arbeitsunterbrechungen die wichtigsten Anforderungsbedingungen sind; (2) Kontextwechsel einschließlich Rollenambiguität als relevantester Stressor; (3) Arbeitsbelastung, die sich nicht auf spezifische Aufgaben- oder kontextbezogene Anforderungen bezieht, sondern auf die Summe der Herausforderungen bei der gleichzeitigen Arbeit in zwei oder mehr Teams (Trautwein, 2023). Stress durch Multitasking Der Begriff MTM impliziert, dass Teammitglieder gleichzeitig für zwei oder mehr Teams arbeiten und somit zwischen Aufgaben der verschiedenen Teams wechseln müssen. Dieses Phänomen wird als die Multitasking-Komponente vonMTM beschrieben. Multitasking geht häufig mit Unterbrechungen von Aufgaben einher und führt zu einer Fragmentierung der Arbeit (O’Leary et al., 2011). So wird bspw. der Arbeitsrhythmus gestört und Mitarbeitende müssen sich immer wieder neu in Aufgaben eindenken, bei denen sie unterbrochen wurden. Zudem entsteht beim Wechsel zwischen Aufgaben verschiedener Teams meist ein erhöhter Koordinationsaufwand im Vergleich zumAufgabenwechsel innerhalb eines Projekts. Als Folge zeigt
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