MATERIAL-NR. 04000 -5065 Was gute HR-Kommunikation bewirken kann – und was schlechte quarterly PERSONAL 03 2022 | 74. Jahrgang | www.personalquarterly.de Wissenschaftsjournal für die Personalpraxis State of the Art: Job Crafting – Wenn Beschäftigte ihre Aufgaben selbst gestalten S. 48 BIEMANN/WECKMÜLLER The how, the what and the why of communication are all important S. 6 INTERVIEW MIT PROFESSOR DAVID GUEST Algorithmische Auswertung von Mitarbeiter- daten: zwischen Vertrauen und Kontrolle S. 28 FLEISCHMANN/CARDON/MA Kommunikation als Katalysator für mehr Wellbeing at Work S. 16 MEY/ALFES Boomerang Students: Rückgewinnung ehemaliger Praktikanten und Auszubildender S.34 BRAUN/VOUSSEM Emotionale Bindung durch Mitarbeiterkommunikation in Zeiten von Virtualisierung S. 24 EINWILLER
03 / 22 PERSONALquarterly 3 EDITORIAL Liebe Leserinnen und Leser, Kommunikation ist häufig entscheidend, ob die neu eingeführte HR- Initiative von den Mitarbeitenden positiv aufgenommen oder als weiteres Mittel zur Ausbeutung und Kosteneinsparung wahrgenommen wird. Erfolgreiche HR-Arbeit beinhaltet also immer auch die richtige interne Kommunikation und kann im besten Fall Wohlbefinden und Engagement der Belegschaft steigern. In diesem Heft möchten wir HR-Kommunikation aus ganz unterschiedlichen Blickwinkeln betrachten. Im Interview erläutert David Guest, wie HR-Maßnahmen durch eine geeignete Kommunikation erfolgreich eingeführt werden können und welche Rolle das Management hierbei spielt. Stephan Kaiser und Patrick Maloney entwickeln im anschließenden Beitrag ein Modell notwendiger Strukturen und Kompetenzen für eine professionelle HR-Kommunikation. Christin Mey und Kerstin Alfes zeigen anhand einer Analyse bisheriger empirische Befunde die Bedeutung von internen Kommunikationsmaßnahmen für das Wohlbefinden der Mitarbeitenden auf. Im darauffolgenden Beitrag berichtet Sabine Einwiller Ergebnisse einer empirischen Studie, welchen Einfluss Arten der Kommunikation auf die emotionale Bindung und das Engagement der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen haben. Carolin Fleischmann, Peter W. Cardon und Haibing Ma diskutieren im abschließenden Beitrag, wie algorithmische Tools zur Analyse der Kommunikation im Team eingesetzt werden können und sollten. Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesen! Madleen MeierBarthold, Universität Mannheim Prof. Dr. Torsten Biemann, Universität Mannheim
4 IMPRESSUM PERSONALquarterly 03 / 22 IMPRESSUM Redaktion/Schriftleitung: Prof. Dr. Rüdiger Kabst (Universität Paderborn), Telefon: 05251 602804, E-Mail: redaktion@personalquarterly.de Redaktion/Objektleitung: Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Reiner Straub, Munzinger Straße 9, 79111 Freiburg, Telefon: 0761 898-3113, E-Mail: Reiner.Straub@haufe-lexware.com Associate Review Editor: Dr. Benjamin Krebs , E-Mail: Benjamin.Krebs@uni-paderborn.de Redaktion/CvD (Chefin vom Dienst): Anja Bek, Telefon: 0761 898-3537, E-Mail: Anja.Bek@haufe-lexware.com. Redaktionsassistenz: Brigitte Pelka, Telefon: 0761 898-3921, E-Mail: Brigitte.Pelka@haufe-lexware.com Disclaimer: Mit Namen gezeichnete Artikel spiegeln nicht unbedingt die Meinung der Redaktion wider. Texteinreichung: Alle Manuskripte sind an die obige Adresse der Redaktion, bevorzugt die Schriftleitung (redaktion@personalquarterly.de), zu schicken. Für unverlangt eingesandte Manuskripte wird keine Haftung übernommen. Beiträge werden nur nach Begutachtung im Herausgeberbeirat veröffentlicht. Näheres regelt ein Autorenmerkblatt: Dies können Sie anfordern unter: redaktion@ personalquarterly.de; zum Download unter www.haufe.de/pq. Verlag: Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Ein Unternehmen der Haufe Group, Munzinger Straße 9, 79111 Freiburg, Telefon: 0761 898-0, Fax: 0761 898-3990, Kommanditgesellschaft, Sitz Freiburg, Registergericht Freiburg, HRA 4408 Komplementäre: Haufe-Lexware Verwaltungs GmbH, Sitz Freiburg, Registergericht Freiburg, HRB 5557; Martin Laqua Geschäftsführung: Isabel Blank, Iris Bode, Jörg Frey, Matthias Schätzle, Christian Steiger, Dr. Carsten Thies, Björn Waide Beiratsvorsitzende: Andrea Haufe; Steuernummer: 06392/11008 UmsatzsteuerIdentifikationsnummer: DE812398835. Leserservice: Haufe Service Center GmbH, Munzinger Straße 9, 79111 Freiburg, Telefon: 0800 72 34 253 (kostenlos), Fax: 0800 50 50 446 (kostenlos), E-Mail: Zeitschriften@haufe.de Anzeigen/Media Sales: Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Niederlassung Würzburg, Unternehmensbereich Media Sales, Im Kreuz 9, 97076 Würzburg; Dominik Castillo (verantwortlich), Telefon: 0931 2791-751, E-Mail: Dominik.Castillo@haufe-lexware.com; Thomas Horejsi, Telefon: 0931 2791-451, E-Mail: Thomas.Horejsi@haufe-lexware.com; Bernd Junker, Telefon: 0931 2791-477, E-Mail: Bernd.Junker@haufe-lexware.com Anzeigendisposition: Yvonne Göbel, Telefon: 0931 2791-470, Yvonne.Goebel@haufe-lexware.com Erscheinungsweise: vierteljährlich Internetpräsenz: www.personalquarterly.de Abonnementpreis: Jahresabonnement PERSONALquarterly (4 Ausgaben) 112 Euro inkl. MwSt., Porto- und Versandkosten. Bestell-Nummer: A04123 Copyright: Alle Rechte vorbehalten. Der Inhalt dieser Publikation darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages bzw. der Redaktion nicht vervielfältigt oder verbreitet werden. Unter dieses Verbot fällt auch die gewerbliche Vervielfältigung per Kopie sowie die Aufnahme in elektronische Medien (Datenbanken, CD-ROM, Disketten, Internet usw.) Layout: Maria Nefzger, Ruth Großer Titelbild: Vjom/gettyimages.de Druck: Grafisches Centrum Cuno GmbH & Co. KG, ISSN 2193-0589 MANAGING EDITORS Prof. Dr. Rüdiger Kabst, Paderborn Prof. Dr. Simone Kauffeld, Braunschweig Prof. Dr. Torsten Biemann, Mannheim Prof. Dr. Heiko Weckmüller, Koblenz EHRENHERAUSGEBER Prof. em. Dr. Dieter Wagner, Potsdam Gegründet im Jahr 1949
5 INHALT 03 / 22 PERSONALquarterly SCHWERPUNKT 6 The how, the what and the why of communication are all important Interview mit Professor David Guest 10 Professionalisierung der HR-Kommunikation Prof. Dr. Stephan Kaiser und Patrick Maloney 16 Kommunikation als Katalysator für mehr Wellbeing at Work Christin Mey und Prof. Dr. Kerstin Alfes 24 Emotionale Bindung durch Mitarbeiterkommunikation in Zeiten von Virtualisierung Univ.-Prof. Dr. Sabine Einwiller 28 Algorithmische Auswertung von Mitarbeiterdaten: zwischen Vertrauen und Kontrolle Prof. Dr. Carolin Fleischmann, Prof. Dr. Peter W. Cardon und Dr. Haibing Ma NEUE FORSCHUNG 34 „Boomerang Students“: Rückgewinnung ehemaliger Praktikanten und Auszubildender Prof. Dr. Carina Braun und Prof. Dr. Ludwig Voußem 42 Personalgewinnung von Frauen und die Bedeutung weiblicher Vorbilder Prof. Dr. Stephan Weinert STATE OF THE ART 48 Job Crafting: Wenn Beschäftigte ihre Aufgaben selbst gestalten Prof. Dr. Torsten Biemann und Prof. Dr. Heiko Weckmüller ESSENTIALS 52 Rezensionen: Richtungsweisendes aus internationalen Top-Journals Johannes Brunzel, Peter Göhre SERVICE 54 Die Fakten hinter der Schlagzeile: Was beugt der Jobwechselbereitschaft vor? 56 Forscher im Porträt: Prof. Dr. Nale Lehmann-Willenbrock 58 Den PERSONALquarterly-Fragebogen beantwortet Frank Böhringer, AOK Baden-Württemberg
6 SCHWERPUNKT_INTERVIEW PERSONALquarterly 03 / 22 PERSONALquarterly: In your research, you analyze how HR practices and policies can be designed and implemented in an effective way. What role does communication play in these processes? David Guest: Communication is recognised as an important HR practice in its own right that can affect individual and organizational performance and employee well-being. This is likely to include communication down, up and across the organization. The how, the what and the why of communication are all important. The way in which the content of HR practices is communicated to employees – the how – is an important first step to ensure a message gets through. Take the example of how to deal with bullying or mobbing. Relevant HR practice about how managers should deal with cases of bullying might be posted on a web page where few managers see it or it may be explicitly included in all management training programmes. The choice of medium might provide a signal about how important the message is considered to be. Our research reveals that when the information was posted on the web pages, many line managers were not aware of their responsibilities and failed to act effectively when bullying occurred leading to many unhappy workers. PERSONALquarterly: In one of your recent articles, you describe HR practices and policies as a signal that HR managers can send to employees. Why is this signalling perspective helpful? David Guest: Everything HR does is perceived either positively or sometimes negatively by employees. HR managers therefore need to be aware of the signals provided by HR policies and practices. Signalling theory can offer guidelines for HR managers about effective communication of HR. It proposes that effectiveness depends on the qualities of the signaller and the message as well as the willingness of the receiver to consider the message and trust the sender. It also suggests that the context within which messages are sent and received as well as the medium by which messages are communicated are important. Signalling theory is often concerned with how people deal with asymmetrical information where one party knows more than the other. A good example is the recruitment process where the signaller, the organization, knows a lot more about the job The how, the what and the why of communication are all important Das Interview mit David Guest führte Madleen Meier-Barthold and the organization than the receiver, the potential applicant. The applicant has to decide whether the information provided about the attractiveness of the job and the quality of the organization is credible. In the absence of clear information they will seek other cues and research reveals that unintended signals can also be important. For example, the impression made by an interviewer or speed of communication about an interview date can provide important but unintended signals about the quality of the organization. Another example concerns communicating the psychological contract which is concerned with the promises and commitments made to employees by the organization. Newcomers to the organization search for explicit and implicit signals about these promises and commitments on topics such as job security or promotion prospects and will often use HR practices as signals of what to expect. PERSONALquarterly: How can HR departments ensure that employees understand organizational goals and behave accordingly? David Guest: There is much interest in the idea of a “strong” HRM system. Advocates argue that all HR practices should be distinctive and relevant in relation to organizational goals, that there is consensus about them beyond the HR department and that there is consistency of application across the organization. It is essential that the HR practices are clearly communicated in a way that can be understood by all managers and employees providing consistent signals that help to create an HR climate that fits with and supports the organizational goals. Consistent communication of HR practices both within the organizational hierarchy and across departments is essential to achieve a shared understanding of what HRM is trying to achieve and how it makes a significant contribution to organizational goals. For this to be effective, the HR policy has to be ‘owned’ by all senior managers and not just the HR department. Researchers have consistently found that there is a gap between intended and implemented HR practices. One of the reasons for this is that line managers cannot always see a clear line of sight between HR policy and practice and organizational goals and are therefore reluctant to spend a lot of time on HR implementation. A strong HR system can help to address this.
7 03 / 22 PERSONALquarterly PERSONALquarterly: What role do line managers play in the communication of organizational goals? David Guest: Line managers are the important lynchpin between senior management and staff on the ground. They have the potential to act as a filter of information both down and up the hierarchy. They also have the main day-to-day responsibility for interpreting and implementing HR practices. Attribution theory can help to put this role in context. It is concerned with how people explain actions and events and the consequences of these explanations. This can be applied to how employees explain why certain policy priorities or HR practices are in place. For example, if performance management is revised, employees may attribute this to management’s desire to help improve the quality of their work or, alternatively, to make them work harder; and our research shows that the choice of attribution – whether employees attribute management decisions to positive or negative reasons – influences their satisfaction, commitment and motivation. Line managers, particularly lower level managers, have a good understanding of how their staff are likely to react and with this in mind have an important role in communicating the “why” as well as the “what” of HR practices. It is the same with organizational goals. When these are set at a senior level in the organization, they can often seem to have little relevance to employees in the office or on the shop floor. Line managers have to put flesh on what can sometimes be rather general messages from senior management and explain to staff why they are relevant and important. In doing so, they help to shape attributions about whether the goals are beneficial to those they manage. It is sometimes forgotten that line managers are also on the receiving end of organizational goals and HR practices and their own attributions may well influence how they communicate them to their staff. Whether it is communication up or down the hierarchy, line managers have a vital role to play in shaping the messages they convey. PERSONALquarterly: What are some of the most important research findings that might surprise practitioners? David Guest: When we did research about communicating the psychological contract, we were surprised to find that managers acknowledged that they were more likely to breach the psychological contract by not keeping their promises and commitments than workers were. This seems to be partly the result of over-promising and then failing to deliver. It is important that managers don’t make promises they can’t keep - but some seem to keep on doing this. PERSONALquarterly: What are the biggest threats to effective employer-employee communication in your opinion? David Guest: One of the greatest threats to effective communication, often acknowledged by managers, is that they are too busy to give sufficient time to interact with their staff and in partiPROFESSOR DAVID GUEST Emeritus Professor of Organizational Psychology and Human Resource Management E-Mail: david.guest@kcl.ac.uk www.kcl.ac.uk/people/david-guest David Guest is Emeritus Professor of Organizational Psychology and Human Resource Management at King’s College, London. He is also Adjunct Professor at Griffith University in Australia. He has worked with many leading companies and as well as a number of UK government departments. He has published well over 100 academic articles and book chapters on various aspects of human resource management including the relationship between HRM, performance and well-being, participation and partnership, the psychological contract and the quality of working life. His recent publications have addressed the implications of signalling theory and attribution theory for HRM as well as the need to advance quality of working life in the context of contemporary employment arrangements and Industrie 4. Among various awards, he is the only non-American to be awarded the prestigious Career Achievement Award of the Human Resources Division of the American Academy of Management.
8 SCHWERPUNKT_INTERVIEW PERSONALquarterly 03 / 22 cular to listen properly to them and learn about their ideas and their concerns. A second challenge lies in lack of trust. This includes trust in the sender, trust in the message and trust in the receiver. Low trust is generally associated with a reduction in communication which in turn can exacerbate the lack of trust. It is also associated with a reluctance to provide information if there is no feedback or a risk of negative feedback. An example is the negative response sometimes received by employees who bravely act as whistleblowers. Paradoxically, a third threat can be too much information and leaving receivers to filter what is important or become overwhelmed. Fourth, there is the question of the media for communication and the challenge of competing sources. Covid has taught us to communicate at a distance through media such as Zoom. This creates potential problems of attention and quality of listening. For example, training and teaching via Zoom has become more challenging when you cannot gauge reactions so easily as when interacting face-to-face. Similarly, something is lost in interviews when the non-verbal behaviour is invisible. PERSONALquarterly: Considering trends like employee experience and new work, how do you expect the employee-employer communication to change in the future? David Guest: The advent of Industrie 4 with the growth of Artificial Intelligence and use of robotics presents new challenges for effective communication. The threat is a new era of technological determinism where communication is increasingly machine-mediated reducing the quality of two-way communication as well as the employees’ experience of work. The experience of working from home and communication via Zoom or Teams during the coronavirus pandemic has introduced us to one form of this. It is encouraging that there is now discussion of Industrie 5 where the emphasis is placed on socio-technical design to improve the quality of work and of two-way communication. The trends are towards more choice of media, more flexibility of work arrangements and greater variety of forms of communication. In the emerging newwork, employer-employee communication is likely to become more challenging and managers will have to give greater priority to ensuring that they communicate effectively. „It is essential that the HR practices are clearly communicated in a way that can be understood by all managers and employees providing consistent signals that help to create an HR climate that fits with and supports the organizational goals.“ Professor David Guest
PERSONALquarterly 03 / 22 10 SCHWERPUNKT_HR-KOMMUNIKATION Kommunikation ist ein wichtiger Mechanismus, um arbeitsteiliges Handeln in Organisationen zu koordinieren. Dies gilt nicht nur in dyadischen Interaktionen zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften, sondern vor allem auch in größeren Zusammenhängen, wenn organisatorische Teileinheiten (z. B. Abteilungen) oder die Unternehmensführung die Mitglieder der Organisation mit Informationen versorgen wollen. Da sich diese Form der Kommunikation an bestehende Mitarbeitende und Führungskräfte richtet, wird sie häufig als interne Kommunikation bezeichnet (Einwiller et. al., 2021). HR-Kommunikation ist ein Teilbereich der internen Kommunikation. Von HR-Kommunikation ist zu sprechen, wenn es inhaltlich um Themen des Personalmanagements geht und die Kommunikation von hierfür mandatierten Organisationsbereichen – dies kann der Personalbereich, aber auch die interne Kommunikationsabteilung sein – ausgeht. Ausgeblendet wird in diesem Beitrag das Thema der externen PerProfessionalisierung der HR-Kommunikation Von Prof. Dr. Stephan Kaiser (Universität der Bundeswehr München) und Patrick Maloney (Finsbury Glover Hering Europe GmbH) sonalkommunikation, etwa im Rahmen des Employer Branding. Für die interne HR-Kommunikation wie auch allgemein für die Mitarbeiterkommunikation (Kaiser, 2021) ist zu fordern, dass sie professionell sein sollte. Das heißt, sie sollte zielgerichtet und strategisch den Erfolg des Personalmanagements unterstützen, hierfür spezifische Kompetenzen einsetzen und über geeignete organisatorische Strukturen verfügen. Zielsetzung dieses Beitrags ist es, sich systematisch mit der Professionalisierung der HR-Kommunikation auseinanderzusetzen. Hierzu gehören zunächst Überlegungen zum Professionalisierungsbedarf, der nur vorliegt, wenn die HR-Kommunikation als ausreichend komplex und anspruchsvoll gilt und wenn sie potenziell einen Erfolgsbeitrag für das Personalmanagement und die Gesamtorganisation liefern kann. Der Anspruch der HRKommunikation gibt wiederum Hinweise darauf, dass für die HR-Kommunikation spezifisches Wissen vorhanden sein muss – und das sowohl für die Domäne des Personalmanagements Abb. 1: Überblick zur Professionalisierung der HR-Kommunikation Quelle: Eigene Darstellung Beitrag der HR-Kommunikation zum organisationalen Erfolg von HR-Praktiken Professionalisierung der HR-Kommunikation Organisation der HR-Kommunikation Herausforderungen und Komplexität der HR-Kommunikation Ausgangspunkte Theoretische und praktische Aspekte der Professionalisierung + Kompetenzen für die HR-Kommunikation · Organisationale Verankerung · Interne Aufgabenverteilung Schnittstellenmanagement · HR-bezogenes Wissen · Kommunikationskompetenzen Strategien zum Kompetenzaufbau
11 03 / 22 PERSONALquarterly als auch für die Kommunikation selbst. Mit der Frage, wo dieses Wissen in der Organisation institutionell verortet ist, wird schließlich die Frage nach der organisatorischen Aufhängung der professionellen HR-Kommunikation angesprochen. Implikationen für die praktische Gestaltung der HR-Kommunikation ergeben sich aus dem Management von Schnittstellen und der Notwendigkeit, Kommunikationskompetenzen aufzubauen. Herausforderungen und Erfolgsbeitrag der HR-Kommunikation In der Praxis wird es wenig Gegenstimmen dazu geben, dass HR-Kommunikation mit Herausforderungen verbunden ist. Aus theoretischer Sicht sind es diese komplexen Herausforderungen, die Treiber für eine notwendige Professionalisierung der HR-Kommunikation sind. Corey (2016) nennt in ihrem Buch über HR-Kommunikation zahlreiche Herausforderungen: etwa die differenzierte Kommunikation an eine globale und diverse Belegschaft, aber auch den überall vorherrschenden Information Overload, der Nachrichten zu Personalthemen und HR-Programmen neben anderen geschäftsrelevanten Informationen untergehen lässt. Ebenso machen weitere Aspekte wie die nicht immer triviale Unterscheidung der Mitarbeitenden als direkte Adressaten und der Führungskräfte als Vermittler und Übersetzer von Informationen, die Berücksichtigung von Arbeitnehmervertretungen oder allgemein die Notwendigkeit des Vorhaltens domänenspezifischen HR-Wissens die HRKommunikation zu einem komplexen Unterfangen. Um diese Komplexität zu bewältigen, muss sich die HR-Kommunikation professionalisieren. Aus einer ökonomischen Perspektive heraus stellt sich allerdings die Frage, ob der Aufwand, der mit einer Professionalisierung der HR-Kommunikation verbunden ist, zu rechtfertigen ist. Hierzu ist zu konstatieren, dass das Feld der HR-Kommunikation wenig beforscht wird. Das überrascht, denn es besteht meist Einigkeit darüber, dass HR-Manager bzw. Personalbereiche Teil eines Kommunikationsnetzwerks sein müssen, um das Personalmanagement strategisch auf die Belange der Organisation ausrichten zu können (McCann/Allen, 2021; Collins/Clark, 2003). Es gibt somit etliche Hinweise darauf, dass die geeignete Kommunikation von HR-Praktiken erfolgsrelevant ist, wie ein Blick auf folgende Studien exemplarisch belegen kann. Allgemein diskutieren bspw. Bowen und Ostroff (2014), dass HRM-Systeme dann als „stark“ gelten, wenn es gelingt, eindeutige Nachrichten über das geeignete Verhalten von Mitarbeitenden zu kommunizieren. Starke HRM-Systeme schaffen Unterscheidungskraft, Konsistenz und Konsens. Kommunikation macht HR-Praktiken sichtbar und verständlich, dienen ihrer Legitimierung und zeigen ihre Relevanz. Etwas konkreter haben Garcia-Carbonell et al. (2016) in einem Beitrag, der auf einer Befragung von 120 spanischen HR-Managern basiert, die Rolle der Kommunikation für die Umsetzung strategischer HR-Programme und den Zusammenhang dieser mit dem Organisationserfolg analysiert. Sie legen im Ergebnis nahe, dass die Kommunikation die Ergebnisse des strategischen Entscheidungsprozesses explizit macht und ein gemeinsames Verständnis von Personalmanagement fördert. Des Weiteren argumentieren Suh und Battaglio (2021) in einem Beitrag, dass die Wahl von Kommunikationskanälen die Verknüpfung von strategischem Personalmanagement und organisationalem Erfolg mediiert. Kim et al. (2016) weisen darauf hin, dass die über Kommunikation vermittelte wahrgenommene Kompetenz des Unternehmens, die Mitarbeitenden in ihrer Entwicklung und ihrer täglichen Arbeit zu unterstützen, für die Bindung von Mitarbeitern relevant ist. Zusammenfassend lässt sich also feststellen, dass professionelles Wissen und institutionalisierte Strukturen einer HR-Kommunikation entscheidend dazu beitragen, Praktiken des HRM auch wirken zu lassen. Denn die Wirkung von HRMaßnahmen hängt von deren Perzeption ab, was wiederum eine Frage der Kommunikation zwischen Arbeitgeber (HR) und Mitarbeitenden ist (Wang et al., 2020). Es reicht also nicht, nur HR-Praktiken und -Systeme im Instrumentenkasten vorzuhalten. Vielmehr lassen sich deren positive Effekte erst durch eine begleitende Kommunikation realisieren. Wissen und Kompetenzen für professionelle HR-Kommunikation Um erfolgreich und professionell HR-Kommunikation zu betreiben, ist spezialisiertes Wissen notwendig. Dieses Wissen ist, wie erläutert, an Mitarbeitende gebunden, die in der HRKommunikation spezifische Aufgaben und Rollen wahrnehABSTRACT Forschungsfrage: Professionelle HR-Kommunikation erhöht den Erfolgsbeitrag von HRPraktiken und HR-Systemen. Welche Aspekte sind aus theoretischer und praktischer Sicht für die Professionalisierung der HR-Kommunikation relevant? Methodik: Konzeptionelle Analyse auf Basis von Literatur und Praxiseinblicken Praktische Implikationen: HR-Kommunikation benötigt eigenständige Strukturen und Mitarbeitende. Da für eine professionelle HR-Kommunikation sowohl HR-Wissen als auch Kommunikationskompetenzen notwendig sind, ist je nach organisatorischer Gestaltung ein besonderes Augenmerk auf das Management der Schnittstellen zwischen Kommunikation und HR zu richten.
PERSONALquarterly 03 / 22 12 SCHWERPUNKT_HR-KOMMUNIKATION funktion – derart zu koordinieren, dass sie konsistent kommunizieren und trotz aller Vielstimmigkeit mit einer Stimme sprechen. Organisatorische Strukturen als Element der Professionalisierung Zur institutionellen Professionalisierung einer organisatorischen Aufgabe gehört, dass das hierfür notwendige Wissen an zentraler Stelle bei hierfür vorgesehenen Mitarbeitenden verortet wird und diesbezügliche Rollen vergeben und Aufgaben erledigt werden. Ringlstetter und Kniehl (1995) sprechen in diesem Zusammenhang von einer elitären Professionalisierung. Zentrales Ergebnis der organisatorischen Institutionalisierung der HR-Kommunikation sind eigenständige organisatorische Einheiten und Mitarbeitende, die für das Thema HR-Kommunikation spezialisiert sind. Anders formuliert, ist die elitär verstandene Organisation der HR-Kommunikation eine Ansammlung von formalisierten Rollen, deren Rollensegmente schwerpunktmäßig mit dem Thema HR-Kommunikation in Verbindung stehen. Die im Rahmen der Professionalisierung entstandene organisatorische Einheit (z. B. Abteilung, Unterabteilung, Stab etc.) hat zwei wesentlichen Aufgaben (vgl. allgemein Oelert, 2003): Erstens geht es darum, das spezifische Wissen zur HR-Kommunikation aufzubauen, und zweitens, basierend auf diesem Wissen professionale Programme und Instrumente der HR-Kommunikation zu entwickeln und anzuwenden. Dies gilt unabhängig davon, dass auch jede Führungskraft mit Personalverantwortung als Kommunikationskanal der HR-Kommunikation zu betrachten ist. Auch diese können sich hierfür professionalisieren. Dies führt dann aber nicht zu einer organisatorischen Institutionalisierung, sondern vielmehr zu Schnittstellen mit zentralen organisatorischen Einheiten der HR-Kommunikation. Hinsichtlich der konkreten Ausgestaltung der organisatorischen Institutionalisierung der HR-Kommunikation sind zwei Fragestellungen zu unterscheiden (Kaiser, 2021): 3 Wo ist die HR-Kommunikation als eigenständiger Bereich in der Gesamtorganisation verankert? 3 Entlang welcher Logiken sind die Aufgaben innerhalb der HR-Kommunikation organisiert? Die organisationale Verankerung der HR-Kommunikation zeigt in der Praxis eine kaum überschaubare Anzahl an Möglichkeiten. Im Kern lassen sich diese aber auf die Differenzierung einer Stabs- und eine Funktionsorientierung zurückführen. Im Fall der Stabsorientierung ist die HR-Kommunikation als zentrale Stabstelle oder -abteilung organisiert. Als solche ist sie auf oberster Ebene der Unternehmensleitung oder auf niedrigerer Ebenen einem anderen Stab, z. B. der Unternehmenskommunikation, zugeordnet. Ein großer Vorteil der Stabsorientierung sind der direkte Zugriff der Unternehmensführung auf die HR-Kommunikation und der strategische Stellenwert, den die men. Dabei ist zwischen HR-spezifischemWissen auf der einen Seite und Kommunikationswissen auf der anderen Seite zu unterscheiden. Beides muss vorhanden sein, denn nur wenn inhaltliche Kompetenz (HR-Wissen) mit methodisch-fachlicher Kompetenz (Kommunikations-Know-how) zusammenkommt, entsteht wirkungsvolle HR-Kommunikation. HR-Wissen ist vielfältig und reicht vom Grundverständnis menschlichen Verhaltens in Organisationen über arbeitsrechtliches Know-how bis hin zu Kenntnissen der Gestaltung von Vergütungssystemen. Da eine Vertiefung den Rahmen des Beitrags sprengen würde, soll im Folgenden das Kommunikationswissen im Mittelpunkt stehen, das für eine professionelle HR-Kommunikation erforderlich ist. Dabei lässt sich zwischen kommunikationsstrategischen und kommunikationspraktischen Kompetenzen unterscheiden. 3 Zu den kommunikationsstrategischen Kompetenzen zählt die Fähigkeit, Informationsbedürfnisse der relevanten Bezugsgruppen zu identifizieren und daraus unter Berücksichtigung übergreifender HR-strategischer Ziele passende Kommunikationsziele abzuleiten. Darunter fallen ebenfalls die Fähigkeiten, Kernbotschaften zu entwickeln, Formatwahl und Dramaturgie festzulegen sowie Key Performance Indicator (KPI) zu bestimmen, anhand derer die Zielerreichung evaluiert werden kann. Ein Beispiel für ein quantitatives KPI ist die Anzahl der Abrufe einer HR-News im Intranet, für ein qualitatives KPI die Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit der Informationspolitik von HR, die mittels einer Befragung erhoben werden kann. 3 Zu den kommunikationspraktischen Kompetenzen zählen wiederum die Fähigkeiten, adressatengerecht zu schreiben bzw. zu sprechen und vielfältige Kommunikationsformate praktisch umzusetzen – vom Informationsstand vor der Kantine über die Präsentation auf der Mitarbeiterversammlung bis hin zum Video im Intranet. Neben den kommunikationsstrategischen und kommunikationspraktischen Kompetenzen zählen außerdem: Vernetzungs- und Koordinationskompetenz. Vernetzungskompetenz ist die Voraussetzung dafür, auf Tuchfühlung mit den vielfältigen Bezugsgruppen der Personalarbeit zu sein. Kommunikation kommt nur an, wenn die spezifischen Bedürfnisse und Anforderungen der Empfänger berücksichtigt werden. Das reicht vom Vorwissen, das vorausgesetzt werden kann, über die Landessprache bis hin zu den Rezeptionsgewohnheiten der jeweiligen Bezugsgruppe, die Einfluss auf die Wahl des Mediums und seiner Länge bzw. Aufbereitung haben sollten. Koordinationskompetenz wird benötigt, da HR-Kommunikation selten zentralisiert erfolgen kann. Vielmehr ist eine Vielzahl an Kommunikatoren – von HR Business Partnern über HR Shared Service Center, regionale HR-Organisationen und Linienführungskräfte bis hin zur internen Kommunikations-
13 03 / 22 PERSONALquarterly Objekten wie Ländern, Regionen oder Standorten organisatorisch und nach Zuständigkeiten aufteilen. Eine Mischform der organisationalen Konfigurationen sind instrumentenorientierte Gestaltungen der HR-Kommunikation. Bestimmte Instrumente der HR-Kommunikation bündeln damit entlang eines Objekts spezifische Verrichtungen. Als Beispiel seien hier etwa organisationale Zuständigkeiten für Publikationen, Mitarbeiterbefragungen, unternehmensinterne virtuelle Plattformen, Veranstaltungsformate oder Ähnliches genannt. Umsetzung einer professionalisierten HR-Kommunikation Aus den vorangehenden konzeptionellen Überlegungen zu den notwendigen Kompetenzen einer professionellen HR-Kommunikation und der Wahl der passenden Organisationsform lassen sich Fragen und Implikationen für die Umsetzung einer professionalisierten HR-Kommunikation ableiten. Diese beziehen sich auf die Strategie zum Aufbau von Kommunikationskompetenzen und auf das Management von organisationalen Schnittstellen. Aufbau von Kommunikationskompetenz: HR hat kaum Expertise in der Breitenkommunikation. Deshalb benötigen Personalbereiche eine Strategie, wie sie Kommunikationskompetenz aufbauen. Der kommunikative Fokus von Personalbereichen liegt auf der Eins-zu-Eins-Kommunikation (Brinkkötter/Maloney, 2021). Einstellungsgespräche, Mitarbeitergespräche, Kündigungsgespräche – hier ist HR ganz in seiner Komfortzone und hat sich über die Jahre Expertise angeeignet. Die professionelle interne HR-Kommunikation ist für viele Personalbereiche hingegen noch Neuland und verlangt, wie zuvor beschrieben, andere Kompetenzen. Nun steht HR vor der Wahl, wie sie Kommunikationskompetenz aufbaut. Dafür hat sie drei Optionen: Make, Buy und Borrow. Unter Make versteht man den Aufbau von Kommunikationskompetenz innerhalb des Personalbereichs, bspw. durch Qualifizierung bestehender Mitarbeitender oder durch Rekrutierung von Kommunikationsexpertinnen oder -experten. Für einige Personalbereiche ist dies hingegen keine Option, sei es aus strategischen Erwägungen oder aus Zeit- und Kostengründen. Sie haben die Wahl zwischen Buy und Borrow. Im Fall von Buy kaufen sie Kommunikationsexpertise zu, indem sie eine externe Agentur beauftragen. Dies kann auch fallweise geschehen, um den Erfolg eines erklärungsbedürftigen HR-Produkts sicherzustellen, bspw. eines neuen Vergütungssystems oder der Umstellung der betrieblichen Altersversorgung. Borrow schließlich bedeutet das Leihen von Kommunikationskompetenzen. Darunter fällt die gezielte dauerhafte oder temporäre Zusammenarbeit des Personalbereichs mit der Unternehmenskommunikation, um so denWissenstransfer zu fördern und die HR-Kommunikation zu professionalisieren. Management von Schnittstellen: HR-Kommunikation braucht Kommunikation in eigener Sache, um in komplexen HR-Kommunikation damit erlangt. Im Rahmen einer Funktionsorientierung ist die HR-Kommunikation in einer Linienfunktion verankert. Typischerweise ist dies meist der Personalbereich, die Unternehmenskommunikation oder auch das Marketing. Sowohl bei der Stabs- als auch bei der Funktionsorientierung existieren vielfältige Unterformen. So kann z. B. die Stabstelle HR-Kommunikation in größere Stabsstellen, etwa die Pressearbeit, integriert werden. Die HR-Kommunikation verliert dann hierarchisch gesehen an Bedeutung, gewinnt aber womöglich durch Know-how-Transfer aus der Unternehmenskommunikation und einen integrierten Kommunikationsansatz an Effektivität. Auch mit Blick auf die Funktionsorientierung ist einleuchtend, dass die Aufhängungen in der Linie sehr unterschiedlich ausfallen können. So könnte die HR-Kommunikation als Aufgabe der Personalarbeit direkt beim Personalleiter aufgehängt sein. Es ist aber auch denkbar, dass die HR-Kommunikation innerhalb der Personalabteilung in Unterabteilungen, wie dem Personalmarketing, verortet wird, etwa mit dem Argument, dass dort besondere Kommunikationsfähigkeiten vorherrschten. Die organisationale Verankerung ist nicht nur Ausdruck des Stellenwerts der HR-Kommunikation, sie schlägt sich häufig auch ganz praktisch in unterschiedlichen Selbstverständnissen und Kommunikationsansätzen nieder. Ist die HR-Kommunikation bspw. direkt beim Personalleiter angesiedelt, folgt sie meist einem eher strategischen Kommunikationsansatz: Dann geht es ihr primär darum, die Wahrnehmung der Personalarbeit im Allgemeinen und des Personalleiters im Besonderen zu steuern. Ist die HR-Kommunikation hingegen im Marketing oder Personalmarketing angesiedelt, dominiert häufig auch ein Kommunikationsansatz, der stärker dem Marketing entlehnt ist. Dann geht es vor allem darum, die Nachfrage nach und Zufriedenheit mit einzelnen HR-Leistungen und Produkten gezielt zu beeinflussen. Grundsätzlich gibt es hier kein Richtig oder Falsch. Wichtig ist, dass die gewählte Organisationsform zieldienlich ist und die gewünschte Positionierung von HR unterstützt. Die interne Organisation der HR-Kommunikation ergibt sich daraus, wie die Aufgaben der HR-Kommunikation unter den Mitarbeitenden in den Kommunikationsabteilungen verteilt werden. Wie in der allgemeinen Organisationslehre lassen sich diesbezüglich verrichtungs- und objektorientierte Organisationsformen differenzieren. Verrichtungsorientiert könnte die HR-Kommunikation nach zwei zentralen Aufgaben der HR-Kommunikation (Schick, 2002) gegliedert werden: die Kommunikation von allen Themen des Personalmanagements sowie die Unterstützung der Führungskräfte bei deren Kommunikation. Eine Möglichkeit der objektorientierten Konfiguration ist die zielgruppenorientierte Gestaltung; daraus ergeben sich dann Bereiche für internationale Mitarbeitende, Führungskräfte, tariflich vergütete Mitarbeitende, Auszubildende, Außendienstmitarbeitende, neue Mitarbeitende, usw. (Mast, 2002). Weiter lässt sich die HR-Kommunikation nach
PERSONALquarterly 03 / 22 14 SCHWERPUNKT_HR-KOMMUNIKATION Strukturen erfolgreich zu sein und Schnittstellen zu managen. Von Bedeutung sind die professionalisierungsinduzierten Schnittstellen: Damit ist angesprochen, dass HR-Kommunikation nicht nur aus der Kommunikations- bzw. Personalabteilung heraus erfolgt, sondern immer auch vor Ort über Linienführungskräfte, die im positiven, aber auch im negativen Sinne ein eigenständig agierender „Kommunikationskanal“ sind. Die inhaltliche und prozessuale Abstimmung zwischen Kommunikations-Professionals und Führungskräften wird damit zu einer permanenten Herausforderung. Eine Lösung ist ein Business-Partner-Modell, in dem dezentrale KommunikationsProfessionals Ansprechpartner für die Führungskräfte sind und diese bei ihren Kommunikationsaufgaben unterstützen. Wichtig ist auch das Management der HR-internen Schnittstellen – besonders bei HR-Organisationen, die funktional oder regional differenziert sind. Ein Beispiel für eine funktional differenzierte HR-Organisation ist das weitverbreitete Drei-SäulenModell mit HR Business Partnern, HR Centers of Competence und HR Shared Services. Dabei helfen klare Kommunikationsregeln und -rollen, verbindliche Sprachregelungen und regelmäßige Abstimmungsformate zwischen den unterschiedlichen Teilen der HR-Organisation. Nur so kann sichergestellt werden, dass die unterschiedlichen Repräsentanten der HR-Organisation (z. B. ein HR Business Partner und ein Mitarbeiter im HR Shared Service Center) mit einer Stimme sprechen und Personalarbeit unternehmensweit möglichst einheitlich wahrgenommen wird. Aber auch die Schnittstelle zur Unternehmenskommunikation ist von entscheidender Bedeutung – besonders dann, wenn die HR-Kommunikation organisatorisch im Personalbereich verankert ist. Um den Wissenstransfer zwischen beiden Funktionsbereichen zu fördern und damit sie zugunsten einer einheitlichen Employee Experience kooperieren, hat sich in der Praxis die Einrichtung von Brückenköpfen bewährt. So hat bspw. das IT-Unternehmen Bechtle die Schnittstellenfunktion „HR Specialist Kommunikation“ eingeführt (Onderka, 2021). Diese Rolle ist disziplinarisch dem Personalbereich zugeordnet, zugleich aber Teil der Unternehmenskommunikation. Dies fördert den regelmäßigen Informationsfluss zwischen dem Personalbereich und der Unternehmenskommunikation. Für Mitarbeiter relevante Themen lassen sich so schneller identifizieren. Zugleich kann der Wissens- und Kompetenzpool beider Bereiche unkompliziert angezapft werden. Solche Formen der Zusammenarbeit, die sich nicht mehr an klassisch funktionaldifferenzierten Organisationsformen ausrichten, werden perspektivisch, gerade auch im Zusammenhang mit dem Konzept der Employee Experience, an Bedeutung gewinnen. Fazit Professionelle HR-Kommunikation ist komplex und aufwendig. Obgleich der Forschungsstand zur HR-Kommunikation mager ist, gibt es gute Hinweise, dass HR-Kommunikation einen wichtigen Beitrag zum Erfolg von HR-Praktiken leistet, denn sie stellt die korrekte Implementierung und breite Akzeptanz von Programmen des Personalmanagements sicher. Für die Professionalisierung der HR-Kommunikation sind organisatorische Strukturen notwendig, in denen Kommunikationsexperten und HR-Professionals arbeitsteilig und zugleich kooperativ HRKommunikationsaufgaben und -rollen übernehmen. Hierfür sind wiederum spezifische Kompetenzen notwendig, die sich mit externer Unterstützung kurzfristig mobilisieren oder aus eigener Kraft langfristig aufbauen lassen. Bei der Umsetzung der HR-Kommunikation zeigt sich vor allem die Notwendigkeit, das Management von Schnittstellen zu beherrschen – innerhalb der HR-Organisation wie auch zwischen HR und den Linienführungskräften sowie zwischen HR und der Unternehmenskommunikation. Professionalisierung ist nicht nur ein permanenter Lernprozess, sondern, wie sich in der Praxis zeigt, auch eine Frage von Selbstverständnis und Haltung des Personalbereichs. HR hat ein tradiertes Rollenverständnis als Expertenorganisation mit Richtlinienkompetenz mit zu beobachtenden Folgen für die Kommunikation der Personalbereiche: Die eigene Fachkenntnis zu demonstrieren, ist wichtiger, als Verständnis zu erzielen, Prozesstreue relevanter als Menschenorientierung, Kommunikation im Verlautbarungsstil häufiger anzutreffen als echter Dialog. Dies steht wirkungsvoller HR-Kommunikation entgegen. Gute HR-Kommunikation zielt auf Verständnis ab. Ihr geht es darum, zu einer positiven Wahrnehmung der HR-Leistungen beizutragen. Ihr Ausgangspunkt sind nicht die Ziele von HR, sondern die Bedürfnisse der Empfänger von HR-Leistungen. Eine derart verstandene HR-Kommunikation passt nur zu einer HR-Organisation, die sich insgesamt, also deutlich über die HR-Kommunikation hinaus, als Dienstleister und zweifacher Partner versteht – Partner des Unternehmens und seiner Mitarbeitenden.
15 03 / 22 PERSONALquarterly PATRICK MALONEY Managing Director Finsbury Glover Hering Europe GmbH E-Mail: patrick.maloney@fgh.com www.fgh.com SUMMARY Research question: Professional HR communication contributes to organizational success of HR practices and HR systems. Which aspects are relevant for the professionalization of HR communication from a theoretical and practical point of view? Methodology: Conceptual analysis based on literature and practical insights Practical implications: HR communication requires independent structures and dedicated employees. Since professional HR communication requires both HR knowledge and communication skills, special attention must be paid to managing the interfaces between communication and HR, depending on the organizational design. PROF. DR. STEPHAN KAISER Professur für ABWL, Personalmanagement und Organisation Universität der Bundeswehr München E-Mail: stephan.kaiser@unibw.de www.unibw.de/personalmanagement LITERATURVERZEICHNIS Bowen, D. E./Ostroff, C. (2004): Understanding HRM–firm performance linkages: The role of the “strength” of the HRM system. Academy of management review, 29(2), 203-221. Brinkkötter, J./Maloney, P. (2021): Mit interner Kommunikation die Reputation von HR steigern. Personalmagazin, (5) 2021. 80-82. Collins, C. J./Clark, K. D. (2003): Strategic human resource practices, top management team social networks, and firm performance: The role of human resource practices in creating organizational competitive advantage. Academy of management Journal, 46(6), 740-751. Corey, D. (2016): Effective HR Communication: A Framework for Communicating HR Programmes with Impact. Kogan Page Publishers, London. Einwiller, S./Sackmann, S./Zerfaß, A. (2021): Mitarbeiterkommunikation: Gegenstand, Bereiche und Entwicklungen. In: Einwiller, S., Sackmann, S., Zerfaß, A.: Handbuch Mitarbeiterkommunikation. Springer Gabler, Wiesbaden, 3-26. Garcia-Carbonell, N./Martin-Alcazar, F./Sanchez-Gardey, G. (2016): The views of Spanish HR managers on the role of internal communication in translating HR strategies into HRM systems. European Management Journal, 34(3), 269-281. Kaiser, S. (2021): Organisationale Verankerung und Schnittstellenmanagement der Mitarbeiterkommunikation. In: Einwiller, S., Sackmann, S., Zerfaß, A.: Handbuch Mitarbeiterkommunikation. Wiesbaden: Springer Gabler, 209-219. Kim, K. Y./Eisenberger, R./Baik, K. (2016): Perceived organizational support and affective organizational commitment: Moderating influence of perceived organizational competence. Journal of Organizational Behavior, 37(4), 558-583. Mast, C. (2002): Unternehmenskommunikation. Ein Leitfaden. Lucius & Lucius, Stuttgart. McCann, R./Allen, S. (2021): A case study of strategic human resource management: implementation levels and communication. International Journal of Human Resources Development and Management, 21(1), 1-19. Oelert, J. (2003): Internes Kommunikationsmanagement. Rahmenfaktoren, Gestaltungsansätze und Aufgabenfelder. Wiesbaden: Gabler. Onderka, L. (2021): Aufeinander einspielen. Personalwirtschaft (8), 28-29. Ringlstetter, M./Kniehl, A. (1995): Professionalisierung als Leitidee eines Humanressourcen-Managements. In: Wächter, H., Metz, T. (Hrsg.): Professionalisierte Personalarbeit? Perspektiven der Professionalisierung des Personalwesens. Zeitschrift für Personalforschung, Sonderband, München/Mering: Hampp, 139-161. Schick, S. (2002): Interne Unternehmenskommunikation – Strategien entwickeln, Strukturen schaffen, Prozesse steuern. Schäffer-Poeschel, Stuttgart. Suh, J./Battaglio, P. (2021): Assessing the Mediating Effect of Internal Communication on Strategic Human Resource Management and Perceived Performance: An Intersectoral Comparison. Review of Public Personnel Administration, online first. Wang, Y./Kim, S./Rafferty, A./Sanders, K. (2020): Employee perceptions of HR practices: A critical review and future directions. The International Journal of Human Resource Management, 31(1), 128-173.
PERSONALquarterly 03 / 22 16 SCHWERPUNKT_HR-KOMMUNIKATION Die Art und Weise, wie das Thema mentale Gesundheit in einem Unternehmen behandelt wird, ist im besten Falle wortwörtlich „vielsagend“. Unternehmen, in denen es still wird, wenn im Teammeeting auffällt, dass ein Kollege erneut alkoholisiert wirkt, oder in denen die verlängerte Abwesenheit eines Teammitglieds totgeschwiegen wird, konnten bislang keinen konstruktiven Umgang mit den zur Realität dazugehörenden Lebenskrisen etablieren. Die Mehrzahl der heutigen Unternehmen hat die Normalisierung von und einen professionellen Umgang mit mentalen Krankheiten jedoch erlernt. Dies bedeutet nicht, dass Gespräche, die hinter vorgehaltener Hand stattfinden, grundsätzlich der Vergangenheit angehören. Den meisten Personalverantwortlichen ist jedoch bewusst, dass Alkoholismus keine Charakterschwäche, sondern eine Suchtkrankheit ist, und eine klinische Depression sich nicht mit einem wohlwollenden Schulterklopfen erledigt. Die Pathogenese beschäftigt sich mit der Frage, wie mit Fragilität und der Bekämpfung von Krankheit umgegangen wird. Auch im Unternehmenskontext ist die aktive Auseinandersetzung mit herausfordernden und bedrückenden Themen elementar für einen vertrauensvollen Umgang miteinander. Dies ist jedoch keinesfalls gleichzusetzen mit dem Ausschöpfen der Ressourcen, die sich hinter der klaren Kommunikation von Salutogenese bzw. Wellbeing-Themen verbergen. Der Salutogenese-Ansatz geht über die Wiederherstellung oder den Erhalt von Gesundheit klar hinaus. Er setzt sich die Ausschöpfung von menschlichem Potenzial zum Ziel. Wir zeigen in diesemArtikel mögliche Wege auf, wie mithilfe von Kommunikation ein Wellbeing-Mindset in Unternehmen verankert werden kann, welches mehr Potenzial der Mitarbeitenden freisetzt. Der englische Begriff „Flourishing“ beschreibt die Art von Kompetenzentfaltung, die u. a. durch den Aufbau und die Abrufbarkeit von hohem psychologischem Kapital zustande kommt. Psychologisches Kapital setzt sich zusammen aus Optimismus, Hoffnung, Selbstwirksamkeit und Resilienz (Luthans/ Youssef-Morgan, 2017). Diese Sprungfedern der menschlichen Psyche ermöglichen den Erhalt von Leistungsfähigkeit trotz Komplexität und Ambiguität und vergrößern das individuelle Kommunikation als Katalysator für mehr Wellbeing at Work Von Christin Mey und Prof. Dr. Kerstin Alfes (ESCP Business School) Handlungsspektrum um die Möglichkeit, gestärkt aus schwierigen privaten oder beruflichen Situationen hervorzugehen. Entscheidend im Kontext von Personalentwicklung ist, dass sich die vier genannten Charakteristika aktiv weiterentwickeln lassen (Rose, 2019). Unternehmen, die sich strategisch für Wellbeing-Themen einsetzen, dies kommunizieren und sich so klar positionieren, können darüber hinaus von einer Stärkung der eigenen Widerstandsfähigkeit profitieren. Forschungsergebnisse zeigen, dass ein hohes psychologisches Kapital der Belegschaft zu einer Senkung von Krankheitstagen, gesteigerter Loyalität gegenüber demUnternehmen und entsprechender Reduzierung von Mitarbeitendenfluktuation führt (Luthans/ Youssef-Morgan, 2017; Avey et al., 2006). Die Investition in das kollektive psychologische Kapital innerhalb eines Unternehmens, welches sich Flexibilität und Anpassungsfähigkeit von seinen Mitarbeitenden wünscht, erscheint logisch, die Umsetzung vielleicht jedoch ein wenig abstrakt. Im Folgenden möchten wir aufzeigen, wie eines der gängigsten Wellbeing-Modelle („PERMA“) das psychologische Kapital der Mitarbeitenden stärken kann. Wir schlagen dabei gleichzeitig geeignete Kommunikationsmaßnahmen vor, die es Unternehmen ermöglichen, gezielt die einzelnen PERMAFaktoren zu implementieren. Das Zusammenspiel zwischen Wellbeing-Faktoren und Kommunikation Mithilfe einer Literaturrecherche von 1.330 Quellen wurden zehn Faktoren ermittelt, die Wellbeing am Arbeitsplatz steigern. Diese Faktoren wurden anhand des PERMA-Models eingeordnet. PERMA steht für Positive Affect (P), Engagement (E), Relationships (R), Meaning (M) und Accomplishment (A). Alle fünf Dimensionen des Modells sind sowohl messbar als auch gezielt beeinflussbar (Seligman, 2011). AlsWeg zur möglichen Integration eines Salutogenese-Ansatzes in den Unternehmensalltag wird Kommunikation als Katalysator verstanden. Die Personalforschung hat dabei in den letzten Jahren aufgezeigt, dass die Einstellungen und Verhaltensweisen von Mitarbeitenden am effektivsten beeinflusst werden können, wenn Maßnahmen erkennbar besonders sind, hierüber konsistent informiert wird,
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