52 ESSENTIALS_REZENSIONEN PERSONALquarterly 03 / 22 Dass Coaching einen positiven Einfluss auf die Performance einzelner Mitarbeiter hat, ist in der Praxis bekannt und in der Wissenschaft belegt. Aber gibt es diesen Effekt auch auf Teamebene? Und lässt sich erkennen, unter welchen Bedingungen Führungskräfte mit Coachingfähigkeiten einen besonders positiven Effekt auf das ganze Team haben? Diese bisher ungeklärten Fragen beantworten die Autoren in ihrem Paper, welches jüngst im Human Resource Management Journal veröffentlicht wurde. Sie befragten dafür in griechischen und britischen Unternehmen 60 Führungskräfte und ihre 182 Teammitglieder bezüglich Coachingfähigkeiten der Führungskräfte, Lernwilligkeit der Führungskraft, Teamperformance und architektonischem Wissen (gemeint ist hier das Verständnis zu Rollen, Prozessen und Dynamiken im Unternehmen). Im Rahmen ihrer Datenerhebung haben die Autoren dabei besonders Wissensarbeiter im Fokus, da diese am stärksten von Coaching profitieren, wie vorangegangene Forschung belegt. Dabei zeigt sich, dass die Teamleistung positiv durch Führungskräftecoaching bei Führungskräften mit mindestens moderaten eigenen Coachingambitionen beeinflusst wird. Für Praktiker ergeben sich daraus folgende Schlussfolgerungen: Coaching durch die jeweilige Führungskraft steigert die Performance des ganzen Teams deutlich und nachhaltig. Dabei sind zwei Rahmenbedingungen zu beachten: Erstens ist es wichtig, dass die profitierenden Teammitglieder das Coaching mitgestalten können und auch die Möglichkeit eines offenen Feedbacks in Richtung Führungskraft besteht. Zweitens zeigt sich in den Daten, dass die individuelle Lernbereitschaft der Führungskraft einen großen Einfluss auf den Erfolg des Coachings hat. Im nächsten Schritt ist nun zu klären, ob es kulturelle Unterschiede gibt, wie genau der Einfluss der Tiefe und Breite des Coachingwissens der Führungskräfte ist und welche konkreten kausalen Zusammenhänge zwischen Coaching und Teamperformance bestehen. Es lohnt sich also, die Forschung in diesem Bereich weiterhin im Auge zu behalten. Besprochen von Peter Göhre, Lehrstuhl International Business, Universität Paderborn Steigern Coaching Skills die Teamperformance? Nyfoudi, M. (University of Birmingham), Shipton, H. (Nottingham Trent University), Theodorakopoulos, N. und Budhwar, P. (beide Aston University): Managerial coaching skill and team performance: How does the relationship work and under what conditions? Human Resource Management Journal, 2022, 1-18. Anekdotische Evidenz zeigt, dass immer mehr Unternehmen – u. a. führen die Autoren Henkel, Nike oder L‘Oréal an – eine dedizierte Position im Topmanagementteam schaffen, um die Herausforderungen der Digitalisierung zu stemmen. Häufig sei es unklar, welchen Nutzen Chief Digital Officers (CDOs) stiften. Vorteile einer CDO-Position könnten u. a. in der zentralisierten Entscheidungsfindung hinsichtlich Digitalisierung liegen, während Nachteile u. a. die fehlende Abgrenzung zu anderen Aufgabenbereichen im Topmanagementteam sein könnten. Laut den Autoren übernehmen CDOs vor allem die Koordination von Digitalisierungsinitiativen sowie die Überarbeitung des Geschäftsmodells und komplementieren damit klassische Positionen im Topmanagement wie die des Chief Executive Officer (CEO) oder des Chief Information Officer (CIO). Die zentralen Hypothesen der Autoren besagen, dass die Präsenz von CDOs in Unternehmen vor allem von zwei Dingen abhängig ist: 1. von der Notwendigkeit zur Digitalisierung des Unternehmens, gemessen über etablierte Rechnungslegungsvariablen (immaterielle Vermögensgegenstände des Unternehmens) sowie über die Anzahl an Neugründungen (Start-ups) der spezifischen Industrie, 2. von der digitalen Koordinationsnotwendigkeit des Unternehmens, gemessen über den Grad der Firmendiversifikation (Geografie und Produkt) sowie den Grad der digitalen Infrastruktur des Landes über eine externe Einschätzung (World Economic Forum). Die Präsenz des CDOs in Unternehmen messen die Autoren über eine Stichwort- bzw. Synonymsuche der Titel- bzw. Aufgabenbeschreibung. Zusätzlich kontrollieren sie eine Reihe von Variablen, die die Wahl zum CDO beeinflussen könnten (bspw. Alter des CEO, Eigentümerstruktur des Unternehmens, Eigentümerkonzentration, TMT-Struktur, Industriestruktur). Die Autoren nutzen für die empirische Strategie ein Panel-Design mit europäischen (MSCI Europe) sowie amerikanischen Unternehmen (S&P 500) im Zeitraum zwischen 2010-2018. Während am Beginn der Studie weniger als 1 % der Unternehmen einen CDO beschäftigte, waren es 2018 bereits 23 %. Besprochen von Johannes Brunzel Sinn und Unsinn von Chief Digital Officers Firk, S. (University of Groningen), Hanelt, A. (University of Kassel); Oehmichen, J. (University of Groningen), Wolff, M. (University of Göttingen): Chief digital officers: An analysis of the presence of a centralized digital transformation role. Journal of Management Studies, 2021: DOI: https://doi.org/10.1111/ joms.12718
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