31 03 / 22 PERSONALquarterly z. B. um passgenaue Tätigkeiten für eine Person zu finden oder in Ergänzung zur Evaluation durch eine Führungskraft, um vor allem im Homeoffice-Kontext Bewertungen transparenter und fairer zu machen. 5. Vertrauen in KI versus Vertrauen in Menschen: Ein Teil der Befragten war der Meinung, dass Menschen Entscheidungen mit minimaler oder gar keiner Beteiligung von KI-Tools treffen sollten. Andere waren hingegen optimistisch, dass KITools einen wertvollen Beitrag zur Entscheidungsfindung leisten können. Kern dieser unterschiedlichen Perspektiven waren gegensätzliche Ansichten darüber, ob Menschen oder die KI voreingenommener sind (Bias). Die einen sind skeptisch, ob Algorithmen Biases ausmerzen können. Die Vorurteile der Programmierer von Algorithmen sowie Biases in Trainingsdaten sind im KI-Tool eingebaut. Infolgedessen sollten sie nur als ergänzendes Instrument in die Entscheidungsfindung einfließen. Andere glaubten, dass KI-Algorithmen menschliche Vorurteile beseitigen oder abschwächen können und so weniger sympathie- und mehr leistungsbezogen befördert wird. Diese fünf Spannungen lassen sich zu zwei in der Literatur diskutierten Dimensionen – Mitarbeiterkontrolle versus Managementkontrolle und Sicherheit versus Risiko – verdichten, indemwir die emergenten Spannungsfelder aus unserer Studie über Martins (2016) Dimensionen legen. Daraus ergeben sich inhaltliche und definitorische Überschneidungen einzelner sern oder stören. Viele befürchteten, dass die KI-gestützte Analyse von Meetingaufzeichnungen zu unauthentischem Verhalten, reduzierter Kommunikationsoffenheit und einem Verlust an psychologischer Sicherheit führt. Mitarbeiter wie Führungskräfte sorgen sich um ihre auf Vertrauen basierende Unternehmenskultur. Andere vertraten die Ansicht, dass KI-Tools den Aufbau ehrlicher und inklusiver Beziehungen sowie professionelles Verhalten fördern. Sie versprechen sich von KI-Tools z. B., Konflikte im Frühstadium zu erkennen und gegenzusteuern, zwischenmenschliche Beziehungen und Teamdynamiken zu verbessern, emotionale Intelligenz zu schulen oder zurückhaltende Teammitglieder zu ermutigen, ihre Ideen zu teilen. In diesem Kontext können KI-Tools einen Nutzen zur Verbesserung von Soft Skills haben und zu Coaching- oder Moderationszwecken eingesetzt werden. Feedback von einer KI kann sogar als weniger bedrohlich wahrgenommen werden als menschliches Feedback. 4. Lernen versus Bewertung: Die meisten Teilnehmer fühlten sich deutlich wohler mit KI-Tools, die sich auf das Lernen beschränken, und zogen eine Grenze zu jeder Form der Bewertung oder Leistungsüberprüfung. In vielen Fällen betrachteten sie Bewertung als Kontrolle und somit als Vertrauensbruch. Mitarbeiter bewerten die algorithmische Analyse von Mitarbeiterdaten nur dann als positiv, wenn sie ihnen hilft, sich weiterzuentwickeln. Nur in Ausnahmefällen wird der Bewertung durch KI-Tools Positives abgewonnen: Abb. 1: Managementansätze zum Umgang mit KI-Tools und Mitarbeiterdaten Quelle: Eigene Darstellung Social-Contract-Ansatz • Mitarbeiter sind intensiv in die Richtlinienentwicklung eingebunden. • Mitarbeiter haben weitreichende Kontrolle über ihre Daten. • Die Daten werden überwiegend für Training, Coaching und Selbstkontrolle verwendet. • Daten werden für die persönliche und Teamentwicklung genutzt. Meritokratie • Mitarbeiter sind intensiv in die Richtlinienentwicklung eingebunden. • Mitarbeiter haben weitreichende Zustimmungsrechte, aber beschränkte Möglichkeiten, Datennutzung zu verweigern. • Daten werden genutzt, um individuelle Leistung zu erfassen. • Daten werden als Key Performance Indikator (KPI) auf Team-, Bereich- oder Organisationsebene genutzt. Wohlwollende Kontrolle • Management und/oder regulierende Einrichtungen dominieren die Richtliniengestaltung für die Datennutzung. • Mitarbeiter haben beschränkten Einfluss auf die Datennutzung. • Die Daten werden überwiegend für Training, Coaching und Selbstkontrolle verwendet. • Daten werden für die persönliche und Teamentwicklung genutzt. Überwachung • Management und/oder regulierende Einrichtungen dominieren die Richtliniengestaltung für die Datennutzung. • Mitarbeiter haben beschränkten Einfluss auf die Datennutzung. • Die Daten werden genutzt, um individuelle Leistung zu erfassen. • Daten werden als Key Performance Indikator (KPI) auf Team-, Bereich- oder Organisationsebene genutzt. Sicherheit Kontrolle durch Mitarbeiter Risiko Kontrolle durch Management
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