21 03 / 22 PERSONALquarterly und damit einhergehend Wellbeing zu schaffen. Da aus Unternehmenssicht nur externe Reize aktiv beeinflussbar sind, werden im Folgenden Arbeitsumgebung und Führung als zentrale Aspekte von Arbeitserfolg beschrieben. 5.1 Arbeitsumgebung Eine Arbeitsumgebung kann Impulse setzen, die den Arbeitsprozess erschweren, erleichternoder sogar beflügeln. Scheinbar nebensächliche Faktoren wie Regulation der Geräuschkulisse, der Lichtverhältnisse oder der Temperatur spielen hierbei eine nicht zu vernachlässigende Rolle (Kirste et al., 2015; Mak/Lui, 2011). Wichtig bei der Gestaltung der Arbeitsumgebung ist daher ein aktiver Dialog zwischen Personalverantwortlichen und Mitarbeitenden. Ideenwettbewerbe können in diesem Zusammenhang ein effektives Kommunikationstool darstellen, da sie Raum für Kreativität und Austausch schaffen und gleichzeitig konkrete Auskunft darüber geben, welche Bedürfnisse Mitarbeitende an ihre Umgebung stellen, um gute Arbeit zu leisten. Unternehmen können entsprechende Initiativen mit einem Budget zur Umsetzung hinterlegen und so die Voraussetzung dafür schaffen, Mitbestimmung und Selbstwirksamkeit zu fördern sowie den Austausch zwischen Mitarbeitenden und der Unternehmensleitung zu stärken. 5.2 Führung Führungskräfte setzen die Rahmenbedingungen, die es Mitarbeitenden ermöglichen, ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten erfolgswirksam einzubringen. Unternehmen, die sich der Etablierung eines Wellbeing-Mindsets verschrieben haben, gehen davon aus, dass Mitarbeitende selbst nach Erfolg streben. Personalverantwortliche setzen sich daher zum Ziel, Mitarbeitende zu fördern, statt zu kontrollieren (Zhang/Bartol, 2017). Der konstruktive Umgang mit Fehlern und das aktive Vorleben von Demut rückt in den Fokus und begünstigt dadurch Eigeninitiative, die Bereitschaft sich auszuprobieren, Fehler zu machen und sich dank ihnen weiterzuentwickeln (Baer/Frese, 2003). In der täglichen persönlichen Kommunikation zeigt sich dies u. a. als Transparenz seitens der Führungskraft im Umgang mit eigenen Fehlern und dem Verständnis, dass aus Fehlern neue Wachstumspotenziale entstehen können (Seckler et al., 2021). Für Unternehmen, die Fehlertoleranz und damit verbundenen Innovationsgeist explizit zum Ausdruck bringen wollen, sind spezielle Eventformate denkbar, in denen Geschichten über Misserfolge statt Erfolge geteilt werden. „Fail Forward“ Open Mic Nights sind schon seit Längerem etabliert und eignen sich für Unternehmen, die durch offene Kommunikation und positive Fehlerkultur abteilungsübergreifend lernen und wachsen wollen. Fazit Zusammenfassend ist zu sagen, dass aus wissenschaftlicher Sicht viele der genannten Konzepte bereits seit Langem bekannt sind, diese jedoch nicht im gleichen Maße ihre Anwendung in der Praxis gefunden haben. Trotz unternehmensspezifischen Restriktionen sind kleine Modifikationen in den genannten Bereichen mithilfe von gezielten Kommunikationsinitiativen umsetzbar. Durch die Vielzahl der denkbaren Möglichkeiten, die einzelnen Faktoren kommunikativ einzubinden, stellt sich aus personalwirtschaftlicher Sicht die Frage, wo genau ein Unternehmen ansetzen sollte. Die Antwort ist sowohl unternehmensabhängig als auch innerhalb des Unternehmens beantwortbar. Als erster Schritt sollte der Status quo mithilfe von validierten, psychometrischen Wellbeing-Skalen ermittelt werden. Um nicht beliebige Wellbeing-Maßnahmen zu initiieren, sondern strategisch-fokussiert Wellbeing am Arbeitsplatz messbar zu steigern, könnte mithilfe einer Erhebung der PERMA-Merkmale ein aktueller Stand des Befindens der Mitarbeitenden ermittelt werden (Butler/Kern, 2016). Im nächsten Schritt ist es wichtig, anhand der Ergebnisse mögliche Maßnahmen zu priorisieren. Hierbei ist erwähnenswert, dass eine Fokussierung auf die Kommunikation vonWellbeingThemen nicht ohne Konsequenz bleibt, da anderen, keineswegs unwichtigen Themen, weniger Raum gegeben wird. Die Fokussierung der Kommunikation auf das Thema Wellbeing muss sich daher zwangsläufig aus einer breiteren personalwirtschaftlichen Kommunikationsstrategie ableiten. Wie in anderen Zweigen der Wissenschaft gibt es berechtigte Einwände bezüglich der Erkenntnisse der Positiven Psychologie, da diese vorwiegend auf Korrelationsstudien zurückgehen, welche die Frage der Kausalität nicht hinreichend beantworten können. Aus Sicht der Praxis jedoch ist dies als positiv zu bewerten. Ob sich ein Unternehmen als Startpunkt Dankbarkeitsritualen oder der gezielten Kommunikation von Stärken zuwendet, um eine Verbesserung zu erzielen, ist meist nicht entscheidend. Dies ist darin begründet, dass positive Spillover-Effekte in andere Dimensionen erwartbar sind (Boniwell/ Tunariu, 2019). Die mit der Implementierung von PERMA verbundene Steigerung des psychologischen Kapitals ist ähnlich zu begründen. Während sich Unternehmen den PERMA-Komponenten zuwenden, werden gleichzeitig Ressourcen wie Selbstwirksamkeit, Optimismus, Hoffnung und Resilienz der Mitarbeitenden beeinflusst. Die ist u. a. darauf zurückzuführen, dass positive Emotionen als grundlegende Elemente von PERMA, als Motor verstanden werden können, die die vier Komponenten von psychologischem Kapital erhöhen (Luthans/Youssef-Morgan, 2017). Die Wirkungsweise von Wellbeing-Maßnahmen auf das psychologische Kapital ist des Weiteren damit erklärt, dass mehr Wissen zu besserem Handeln führt. Auch dies ist als ein positives Nebenprodukt der Umsetzung der PERMA-Dimensionen und der aktiven Kommunikation von Wellbeing-Initiativen zu erwarten, solange diese nachvollziehbar und sinnvoll begründet scheinen.
RkJQdWJsaXNoZXIy Mjc4MQ==