PERSONALquarterly 03 / 22 14 SCHWERPUNKT_HR-KOMMUNIKATION Strukturen erfolgreich zu sein und Schnittstellen zu managen. Von Bedeutung sind die professionalisierungsinduzierten Schnittstellen: Damit ist angesprochen, dass HR-Kommunikation nicht nur aus der Kommunikations- bzw. Personalabteilung heraus erfolgt, sondern immer auch vor Ort über Linienführungskräfte, die im positiven, aber auch im negativen Sinne ein eigenständig agierender „Kommunikationskanal“ sind. Die inhaltliche und prozessuale Abstimmung zwischen Kommunikations-Professionals und Führungskräften wird damit zu einer permanenten Herausforderung. Eine Lösung ist ein Business-Partner-Modell, in dem dezentrale KommunikationsProfessionals Ansprechpartner für die Führungskräfte sind und diese bei ihren Kommunikationsaufgaben unterstützen. Wichtig ist auch das Management der HR-internen Schnittstellen – besonders bei HR-Organisationen, die funktional oder regional differenziert sind. Ein Beispiel für eine funktional differenzierte HR-Organisation ist das weitverbreitete Drei-SäulenModell mit HR Business Partnern, HR Centers of Competence und HR Shared Services. Dabei helfen klare Kommunikationsregeln und -rollen, verbindliche Sprachregelungen und regelmäßige Abstimmungsformate zwischen den unterschiedlichen Teilen der HR-Organisation. Nur so kann sichergestellt werden, dass die unterschiedlichen Repräsentanten der HR-Organisation (z. B. ein HR Business Partner und ein Mitarbeiter im HR Shared Service Center) mit einer Stimme sprechen und Personalarbeit unternehmensweit möglichst einheitlich wahrgenommen wird. Aber auch die Schnittstelle zur Unternehmenskommunikation ist von entscheidender Bedeutung – besonders dann, wenn die HR-Kommunikation organisatorisch im Personalbereich verankert ist. Um den Wissenstransfer zwischen beiden Funktionsbereichen zu fördern und damit sie zugunsten einer einheitlichen Employee Experience kooperieren, hat sich in der Praxis die Einrichtung von Brückenköpfen bewährt. So hat bspw. das IT-Unternehmen Bechtle die Schnittstellenfunktion „HR Specialist Kommunikation“ eingeführt (Onderka, 2021). Diese Rolle ist disziplinarisch dem Personalbereich zugeordnet, zugleich aber Teil der Unternehmenskommunikation. Dies fördert den regelmäßigen Informationsfluss zwischen dem Personalbereich und der Unternehmenskommunikation. Für Mitarbeiter relevante Themen lassen sich so schneller identifizieren. Zugleich kann der Wissens- und Kompetenzpool beider Bereiche unkompliziert angezapft werden. Solche Formen der Zusammenarbeit, die sich nicht mehr an klassisch funktionaldifferenzierten Organisationsformen ausrichten, werden perspektivisch, gerade auch im Zusammenhang mit dem Konzept der Employee Experience, an Bedeutung gewinnen. Fazit Professionelle HR-Kommunikation ist komplex und aufwendig. Obgleich der Forschungsstand zur HR-Kommunikation mager ist, gibt es gute Hinweise, dass HR-Kommunikation einen wichtigen Beitrag zum Erfolg von HR-Praktiken leistet, denn sie stellt die korrekte Implementierung und breite Akzeptanz von Programmen des Personalmanagements sicher. Für die Professionalisierung der HR-Kommunikation sind organisatorische Strukturen notwendig, in denen Kommunikationsexperten und HR-Professionals arbeitsteilig und zugleich kooperativ HRKommunikationsaufgaben und -rollen übernehmen. Hierfür sind wiederum spezifische Kompetenzen notwendig, die sich mit externer Unterstützung kurzfristig mobilisieren oder aus eigener Kraft langfristig aufbauen lassen. Bei der Umsetzung der HR-Kommunikation zeigt sich vor allem die Notwendigkeit, das Management von Schnittstellen zu beherrschen – innerhalb der HR-Organisation wie auch zwischen HR und den Linienführungskräften sowie zwischen HR und der Unternehmenskommunikation. Professionalisierung ist nicht nur ein permanenter Lernprozess, sondern, wie sich in der Praxis zeigt, auch eine Frage von Selbstverständnis und Haltung des Personalbereichs. HR hat ein tradiertes Rollenverständnis als Expertenorganisation mit Richtlinienkompetenz mit zu beobachtenden Folgen für die Kommunikation der Personalbereiche: Die eigene Fachkenntnis zu demonstrieren, ist wichtiger, als Verständnis zu erzielen, Prozesstreue relevanter als Menschenorientierung, Kommunikation im Verlautbarungsstil häufiger anzutreffen als echter Dialog. Dies steht wirkungsvoller HR-Kommunikation entgegen. Gute HR-Kommunikation zielt auf Verständnis ab. Ihr geht es darum, zu einer positiven Wahrnehmung der HR-Leistungen beizutragen. Ihr Ausgangspunkt sind nicht die Ziele von HR, sondern die Bedürfnisse der Empfänger von HR-Leistungen. Eine derart verstandene HR-Kommunikation passt nur zu einer HR-Organisation, die sich insgesamt, also deutlich über die HR-Kommunikation hinaus, als Dienstleister und zweifacher Partner versteht – Partner des Unternehmens und seiner Mitarbeitenden.
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