13 03 / 22 PERSONALquarterly Objekten wie Ländern, Regionen oder Standorten organisatorisch und nach Zuständigkeiten aufteilen. Eine Mischform der organisationalen Konfigurationen sind instrumentenorientierte Gestaltungen der HR-Kommunikation. Bestimmte Instrumente der HR-Kommunikation bündeln damit entlang eines Objekts spezifische Verrichtungen. Als Beispiel seien hier etwa organisationale Zuständigkeiten für Publikationen, Mitarbeiterbefragungen, unternehmensinterne virtuelle Plattformen, Veranstaltungsformate oder Ähnliches genannt. Umsetzung einer professionalisierten HR-Kommunikation Aus den vorangehenden konzeptionellen Überlegungen zu den notwendigen Kompetenzen einer professionellen HR-Kommunikation und der Wahl der passenden Organisationsform lassen sich Fragen und Implikationen für die Umsetzung einer professionalisierten HR-Kommunikation ableiten. Diese beziehen sich auf die Strategie zum Aufbau von Kommunikationskompetenzen und auf das Management von organisationalen Schnittstellen. Aufbau von Kommunikationskompetenz: HR hat kaum Expertise in der Breitenkommunikation. Deshalb benötigen Personalbereiche eine Strategie, wie sie Kommunikationskompetenz aufbauen. Der kommunikative Fokus von Personalbereichen liegt auf der Eins-zu-Eins-Kommunikation (Brinkkötter/Maloney, 2021). Einstellungsgespräche, Mitarbeitergespräche, Kündigungsgespräche – hier ist HR ganz in seiner Komfortzone und hat sich über die Jahre Expertise angeeignet. Die professionelle interne HR-Kommunikation ist für viele Personalbereiche hingegen noch Neuland und verlangt, wie zuvor beschrieben, andere Kompetenzen. Nun steht HR vor der Wahl, wie sie Kommunikationskompetenz aufbaut. Dafür hat sie drei Optionen: Make, Buy und Borrow. Unter Make versteht man den Aufbau von Kommunikationskompetenz innerhalb des Personalbereichs, bspw. durch Qualifizierung bestehender Mitarbeitender oder durch Rekrutierung von Kommunikationsexpertinnen oder -experten. Für einige Personalbereiche ist dies hingegen keine Option, sei es aus strategischen Erwägungen oder aus Zeit- und Kostengründen. Sie haben die Wahl zwischen Buy und Borrow. Im Fall von Buy kaufen sie Kommunikationsexpertise zu, indem sie eine externe Agentur beauftragen. Dies kann auch fallweise geschehen, um den Erfolg eines erklärungsbedürftigen HR-Produkts sicherzustellen, bspw. eines neuen Vergütungssystems oder der Umstellung der betrieblichen Altersversorgung. Borrow schließlich bedeutet das Leihen von Kommunikationskompetenzen. Darunter fällt die gezielte dauerhafte oder temporäre Zusammenarbeit des Personalbereichs mit der Unternehmenskommunikation, um so denWissenstransfer zu fördern und die HR-Kommunikation zu professionalisieren. Management von Schnittstellen: HR-Kommunikation braucht Kommunikation in eigener Sache, um in komplexen HR-Kommunikation damit erlangt. Im Rahmen einer Funktionsorientierung ist die HR-Kommunikation in einer Linienfunktion verankert. Typischerweise ist dies meist der Personalbereich, die Unternehmenskommunikation oder auch das Marketing. Sowohl bei der Stabs- als auch bei der Funktionsorientierung existieren vielfältige Unterformen. So kann z. B. die Stabstelle HR-Kommunikation in größere Stabsstellen, etwa die Pressearbeit, integriert werden. Die HR-Kommunikation verliert dann hierarchisch gesehen an Bedeutung, gewinnt aber womöglich durch Know-how-Transfer aus der Unternehmenskommunikation und einen integrierten Kommunikationsansatz an Effektivität. Auch mit Blick auf die Funktionsorientierung ist einleuchtend, dass die Aufhängungen in der Linie sehr unterschiedlich ausfallen können. So könnte die HR-Kommunikation als Aufgabe der Personalarbeit direkt beim Personalleiter aufgehängt sein. Es ist aber auch denkbar, dass die HR-Kommunikation innerhalb der Personalabteilung in Unterabteilungen, wie dem Personalmarketing, verortet wird, etwa mit dem Argument, dass dort besondere Kommunikationsfähigkeiten vorherrschten. Die organisationale Verankerung ist nicht nur Ausdruck des Stellenwerts der HR-Kommunikation, sie schlägt sich häufig auch ganz praktisch in unterschiedlichen Selbstverständnissen und Kommunikationsansätzen nieder. Ist die HR-Kommunikation bspw. direkt beim Personalleiter angesiedelt, folgt sie meist einem eher strategischen Kommunikationsansatz: Dann geht es ihr primär darum, die Wahrnehmung der Personalarbeit im Allgemeinen und des Personalleiters im Besonderen zu steuern. Ist die HR-Kommunikation hingegen im Marketing oder Personalmarketing angesiedelt, dominiert häufig auch ein Kommunikationsansatz, der stärker dem Marketing entlehnt ist. Dann geht es vor allem darum, die Nachfrage nach und Zufriedenheit mit einzelnen HR-Leistungen und Produkten gezielt zu beeinflussen. Grundsätzlich gibt es hier kein Richtig oder Falsch. Wichtig ist, dass die gewählte Organisationsform zieldienlich ist und die gewünschte Positionierung von HR unterstützt. Die interne Organisation der HR-Kommunikation ergibt sich daraus, wie die Aufgaben der HR-Kommunikation unter den Mitarbeitenden in den Kommunikationsabteilungen verteilt werden. Wie in der allgemeinen Organisationslehre lassen sich diesbezüglich verrichtungs- und objektorientierte Organisationsformen differenzieren. Verrichtungsorientiert könnte die HR-Kommunikation nach zwei zentralen Aufgaben der HR-Kommunikation (Schick, 2002) gegliedert werden: die Kommunikation von allen Themen des Personalmanagements sowie die Unterstützung der Führungskräfte bei deren Kommunikation. Eine Möglichkeit der objektorientierten Konfiguration ist die zielgruppenorientierte Gestaltung; daraus ergeben sich dann Bereiche für internationale Mitarbeitende, Führungskräfte, tariflich vergütete Mitarbeitende, Auszubildende, Außendienstmitarbeitende, neue Mitarbeitende, usw. (Mast, 2002). Weiter lässt sich die HR-Kommunikation nach
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