PERSONALquarterly 03 / 22 12 SCHWERPUNKT_HR-KOMMUNIKATION funktion – derart zu koordinieren, dass sie konsistent kommunizieren und trotz aller Vielstimmigkeit mit einer Stimme sprechen. Organisatorische Strukturen als Element der Professionalisierung Zur institutionellen Professionalisierung einer organisatorischen Aufgabe gehört, dass das hierfür notwendige Wissen an zentraler Stelle bei hierfür vorgesehenen Mitarbeitenden verortet wird und diesbezügliche Rollen vergeben und Aufgaben erledigt werden. Ringlstetter und Kniehl (1995) sprechen in diesem Zusammenhang von einer elitären Professionalisierung. Zentrales Ergebnis der organisatorischen Institutionalisierung der HR-Kommunikation sind eigenständige organisatorische Einheiten und Mitarbeitende, die für das Thema HR-Kommunikation spezialisiert sind. Anders formuliert, ist die elitär verstandene Organisation der HR-Kommunikation eine Ansammlung von formalisierten Rollen, deren Rollensegmente schwerpunktmäßig mit dem Thema HR-Kommunikation in Verbindung stehen. Die im Rahmen der Professionalisierung entstandene organisatorische Einheit (z. B. Abteilung, Unterabteilung, Stab etc.) hat zwei wesentlichen Aufgaben (vgl. allgemein Oelert, 2003): Erstens geht es darum, das spezifische Wissen zur HR-Kommunikation aufzubauen, und zweitens, basierend auf diesem Wissen professionale Programme und Instrumente der HR-Kommunikation zu entwickeln und anzuwenden. Dies gilt unabhängig davon, dass auch jede Führungskraft mit Personalverantwortung als Kommunikationskanal der HR-Kommunikation zu betrachten ist. Auch diese können sich hierfür professionalisieren. Dies führt dann aber nicht zu einer organisatorischen Institutionalisierung, sondern vielmehr zu Schnittstellen mit zentralen organisatorischen Einheiten der HR-Kommunikation. Hinsichtlich der konkreten Ausgestaltung der organisatorischen Institutionalisierung der HR-Kommunikation sind zwei Fragestellungen zu unterscheiden (Kaiser, 2021): 3 Wo ist die HR-Kommunikation als eigenständiger Bereich in der Gesamtorganisation verankert? 3 Entlang welcher Logiken sind die Aufgaben innerhalb der HR-Kommunikation organisiert? Die organisationale Verankerung der HR-Kommunikation zeigt in der Praxis eine kaum überschaubare Anzahl an Möglichkeiten. Im Kern lassen sich diese aber auf die Differenzierung einer Stabs- und eine Funktionsorientierung zurückführen. Im Fall der Stabsorientierung ist die HR-Kommunikation als zentrale Stabstelle oder -abteilung organisiert. Als solche ist sie auf oberster Ebene der Unternehmensleitung oder auf niedrigerer Ebenen einem anderen Stab, z. B. der Unternehmenskommunikation, zugeordnet. Ein großer Vorteil der Stabsorientierung sind der direkte Zugriff der Unternehmensführung auf die HR-Kommunikation und der strategische Stellenwert, den die men. Dabei ist zwischen HR-spezifischemWissen auf der einen Seite und Kommunikationswissen auf der anderen Seite zu unterscheiden. Beides muss vorhanden sein, denn nur wenn inhaltliche Kompetenz (HR-Wissen) mit methodisch-fachlicher Kompetenz (Kommunikations-Know-how) zusammenkommt, entsteht wirkungsvolle HR-Kommunikation. HR-Wissen ist vielfältig und reicht vom Grundverständnis menschlichen Verhaltens in Organisationen über arbeitsrechtliches Know-how bis hin zu Kenntnissen der Gestaltung von Vergütungssystemen. Da eine Vertiefung den Rahmen des Beitrags sprengen würde, soll im Folgenden das Kommunikationswissen im Mittelpunkt stehen, das für eine professionelle HR-Kommunikation erforderlich ist. Dabei lässt sich zwischen kommunikationsstrategischen und kommunikationspraktischen Kompetenzen unterscheiden. 3 Zu den kommunikationsstrategischen Kompetenzen zählt die Fähigkeit, Informationsbedürfnisse der relevanten Bezugsgruppen zu identifizieren und daraus unter Berücksichtigung übergreifender HR-strategischer Ziele passende Kommunikationsziele abzuleiten. Darunter fallen ebenfalls die Fähigkeiten, Kernbotschaften zu entwickeln, Formatwahl und Dramaturgie festzulegen sowie Key Performance Indicator (KPI) zu bestimmen, anhand derer die Zielerreichung evaluiert werden kann. Ein Beispiel für ein quantitatives KPI ist die Anzahl der Abrufe einer HR-News im Intranet, für ein qualitatives KPI die Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit der Informationspolitik von HR, die mittels einer Befragung erhoben werden kann. 3 Zu den kommunikationspraktischen Kompetenzen zählen wiederum die Fähigkeiten, adressatengerecht zu schreiben bzw. zu sprechen und vielfältige Kommunikationsformate praktisch umzusetzen – vom Informationsstand vor der Kantine über die Präsentation auf der Mitarbeiterversammlung bis hin zum Video im Intranet. Neben den kommunikationsstrategischen und kommunikationspraktischen Kompetenzen zählen außerdem: Vernetzungs- und Koordinationskompetenz. Vernetzungskompetenz ist die Voraussetzung dafür, auf Tuchfühlung mit den vielfältigen Bezugsgruppen der Personalarbeit zu sein. Kommunikation kommt nur an, wenn die spezifischen Bedürfnisse und Anforderungen der Empfänger berücksichtigt werden. Das reicht vom Vorwissen, das vorausgesetzt werden kann, über die Landessprache bis hin zu den Rezeptionsgewohnheiten der jeweiligen Bezugsgruppe, die Einfluss auf die Wahl des Mediums und seiner Länge bzw. Aufbereitung haben sollten. Koordinationskompetenz wird benötigt, da HR-Kommunikation selten zentralisiert erfolgen kann. Vielmehr ist eine Vielzahl an Kommunikatoren – von HR Business Partnern über HR Shared Service Center, regionale HR-Organisationen und Linienführungskräfte bis hin zur internen Kommunikations-
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