11 03 / 22 PERSONALquarterly als auch für die Kommunikation selbst. Mit der Frage, wo dieses Wissen in der Organisation institutionell verortet ist, wird schließlich die Frage nach der organisatorischen Aufhängung der professionellen HR-Kommunikation angesprochen. Implikationen für die praktische Gestaltung der HR-Kommunikation ergeben sich aus dem Management von Schnittstellen und der Notwendigkeit, Kommunikationskompetenzen aufzubauen. Herausforderungen und Erfolgsbeitrag der HR-Kommunikation In der Praxis wird es wenig Gegenstimmen dazu geben, dass HR-Kommunikation mit Herausforderungen verbunden ist. Aus theoretischer Sicht sind es diese komplexen Herausforderungen, die Treiber für eine notwendige Professionalisierung der HR-Kommunikation sind. Corey (2016) nennt in ihrem Buch über HR-Kommunikation zahlreiche Herausforderungen: etwa die differenzierte Kommunikation an eine globale und diverse Belegschaft, aber auch den überall vorherrschenden Information Overload, der Nachrichten zu Personalthemen und HR-Programmen neben anderen geschäftsrelevanten Informationen untergehen lässt. Ebenso machen weitere Aspekte wie die nicht immer triviale Unterscheidung der Mitarbeitenden als direkte Adressaten und der Führungskräfte als Vermittler und Übersetzer von Informationen, die Berücksichtigung von Arbeitnehmervertretungen oder allgemein die Notwendigkeit des Vorhaltens domänenspezifischen HR-Wissens die HRKommunikation zu einem komplexen Unterfangen. Um diese Komplexität zu bewältigen, muss sich die HR-Kommunikation professionalisieren. Aus einer ökonomischen Perspektive heraus stellt sich allerdings die Frage, ob der Aufwand, der mit einer Professionalisierung der HR-Kommunikation verbunden ist, zu rechtfertigen ist. Hierzu ist zu konstatieren, dass das Feld der HR-Kommunikation wenig beforscht wird. Das überrascht, denn es besteht meist Einigkeit darüber, dass HR-Manager bzw. Personalbereiche Teil eines Kommunikationsnetzwerks sein müssen, um das Personalmanagement strategisch auf die Belange der Organisation ausrichten zu können (McCann/Allen, 2021; Collins/Clark, 2003). Es gibt somit etliche Hinweise darauf, dass die geeignete Kommunikation von HR-Praktiken erfolgsrelevant ist, wie ein Blick auf folgende Studien exemplarisch belegen kann. Allgemein diskutieren bspw. Bowen und Ostroff (2014), dass HRM-Systeme dann als „stark“ gelten, wenn es gelingt, eindeutige Nachrichten über das geeignete Verhalten von Mitarbeitenden zu kommunizieren. Starke HRM-Systeme schaffen Unterscheidungskraft, Konsistenz und Konsens. Kommunikation macht HR-Praktiken sichtbar und verständlich, dienen ihrer Legitimierung und zeigen ihre Relevanz. Etwas konkreter haben Garcia-Carbonell et al. (2016) in einem Beitrag, der auf einer Befragung von 120 spanischen HR-Managern basiert, die Rolle der Kommunikation für die Umsetzung strategischer HR-Programme und den Zusammenhang dieser mit dem Organisationserfolg analysiert. Sie legen im Ergebnis nahe, dass die Kommunikation die Ergebnisse des strategischen Entscheidungsprozesses explizit macht und ein gemeinsames Verständnis von Personalmanagement fördert. Des Weiteren argumentieren Suh und Battaglio (2021) in einem Beitrag, dass die Wahl von Kommunikationskanälen die Verknüpfung von strategischem Personalmanagement und organisationalem Erfolg mediiert. Kim et al. (2016) weisen darauf hin, dass die über Kommunikation vermittelte wahrgenommene Kompetenz des Unternehmens, die Mitarbeitenden in ihrer Entwicklung und ihrer täglichen Arbeit zu unterstützen, für die Bindung von Mitarbeitern relevant ist. Zusammenfassend lässt sich also feststellen, dass professionelles Wissen und institutionalisierte Strukturen einer HR-Kommunikation entscheidend dazu beitragen, Praktiken des HRM auch wirken zu lassen. Denn die Wirkung von HRMaßnahmen hängt von deren Perzeption ab, was wiederum eine Frage der Kommunikation zwischen Arbeitgeber (HR) und Mitarbeitenden ist (Wang et al., 2020). Es reicht also nicht, nur HR-Praktiken und -Systeme im Instrumentenkasten vorzuhalten. Vielmehr lassen sich deren positive Effekte erst durch eine begleitende Kommunikation realisieren. Wissen und Kompetenzen für professionelle HR-Kommunikation Um erfolgreich und professionell HR-Kommunikation zu betreiben, ist spezialisiertes Wissen notwendig. Dieses Wissen ist, wie erläutert, an Mitarbeitende gebunden, die in der HRKommunikation spezifische Aufgaben und Rollen wahrnehABSTRACT Forschungsfrage: Professionelle HR-Kommunikation erhöht den Erfolgsbeitrag von HRPraktiken und HR-Systemen. Welche Aspekte sind aus theoretischer und praktischer Sicht für die Professionalisierung der HR-Kommunikation relevant? Methodik: Konzeptionelle Analyse auf Basis von Literatur und Praxiseinblicken Praktische Implikationen: HR-Kommunikation benötigt eigenständige Strukturen und Mitarbeitende. Da für eine professionelle HR-Kommunikation sowohl HR-Wissen als auch Kommunikationskompetenzen notwendig sind, ist je nach organisatorischer Gestaltung ein besonderes Augenmerk auf das Management der Schnittstellen zwischen Kommunikation und HR zu richten.
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