45 02 / 22 PERSONALquarterly gieren. Die einzelnen Glieder des Netzwerks sind in der Lage, sich auf neue Marktgegebenheiten einzustellen und Feedback in das System der Wertschöpfungskette zu geben, ohne die Leistungsfähigkeit der Organisation einzuschränken. Weil jeder Beschäftigte und jede Abteilung diese Transformation durchlaufen, findet eine Neuausrichtung der Organisation auf unmittelbare Wertschöpfung für die Konzernpartner statt. Gerade in volatilen Zeiten haben die transformierten Teams kreative und neue Wege gefunden, mit diesen Situationen schneller umzugehen, und dabei die gegebenen Handlungsspielräume im positiven Sinne ausgeschöpft. Zusammenfassend sind die sog. „Triple A“-Fähigkeiten (Agility, Adaptability und Alignment) wichtige Erfolgsfaktoren eines agilen Organisationsmodells. Eine Demokratisierung von Führungsarbeit und Verantwortung trägt zur Ausprägung der ersten beiden Eigenschaften bei. Die gemeinsame Ausrichtung wird auf der einen Seite über eine in sich verzahnte Kreisorganisation mit Vertretern aus allen Clustern und Gilden sichergestellt. Darüber hinaus helfen moderne Werkzeuge, wie Objectives & Key Results (OKR) oder Praktiken der kollegialen Führung, die Weiterentwicklung und Transformation der Organisation teamübergreifend, strukturiert und planvoll voranzutreiben. Aus den Erfahrungen von DB Systel lassen sich für den Weg zu einer agilen Führung und Organisation drei wesentliche Handlungsempfehlungen ableiten: 3 Jedes Unternehmen ist einzigartig. Deshalb kann es keine Blaupause für einen solch weitreichenden Wandel geben. Für das Gelingen ist ein Zusammenspiel aus einer Top-downRahmengebung durch die Geschäftsleitung oder durch ein von ihr mandatiertes Transformationsteam und einer Bottom-up-Gestaltung der konkreten Veränderungen durch die von den neuen Arbeitsweisen und dem veränderten Miteinander betroffen Personen erforderlich. Beide Strömungen sollten dabei regelmäßig in einen Aushandlungsprozess über den optimalen Transformationsweg treten. Dieser Dialog muss aktiv gefördert und transparent begleitet werden. Es bietet sich an, einen zentralen Ort für die Kommunikation der aktuell gültigen Rahmenbedingungen und getroffenen Entscheidungen zu etablieren (Single Source of Truth). 3 Eine ganzheitliche Transformation sollte sich in der Mittelfristplanung des Unternehmens wiederfinden. Die nachhaltige Veränderung der Unternehmenskultur und der Einstellungen eines jeden Beschäftigten sowie die Adaption von neuen Prozessen und Praktiken dauert mehrere Jahre. Sie sollte durch ein professionelles Change Leadership mit geeignetem Coaching und Mentoring begleitet werden. Über eine gesunde Mischung aus externen Experten und internen Coaches kann relevantes Wissen schnell ins Unternehmen geholt, auf die Bedürfnisse der Organisaton adaptiert und für den langfristigen Erfolg internalisert werden. 3 Die Übergangsphase zwischen der alten und neuen Organisationsform birgt das Risiko, dass gewisse Verantwortungen entweder gar nicht oder durch alte und neue Rollen gleichzeitig wahrgenommen werden. Beides führt zu Spannungen. Daher ist eine quittierte Übergabe festzulegen, die den Wechsel zur agilen Führung und OrganisaAbb. 3: R ollen und Verantwortung der verteilten Führung Product Owner (PO) • ist hauptverantwortlich für Kundennutzen und Wirtschaftlichkeit • sowie Stakeholder Management und Geschäftsentwicklung Umsetzungsteam (UT) • ist hauptverantwortlich für eine wertschaffende Leistungserbringung unter nachhaltigem Einsatz der Ressourcen • nutzt dazu Spielräume der Selbstorganisation Agility Master (AM) • ist hauptverantwortlich für die Team- und Personalentwicklung • schafft Strukturen, die effizientes Arbeiten ermöglichen und die Selbstorganisation wahren Verteilte Führung – Gemeinsame Verantwortung Zusammen sind sie das selbstorganisierte Team • Jedes Team ist im Umsetzungsteam der Einheit, jede Einheit im Umsetzungsteam des Clusters vertreten. • Dort übernehmen ihre Vertreter übergreifende Aufgaben und Verantwortung (Steuerung, Betriebsstabilität, Compliance, Unternehmensentwicklung, HR etc.). • Einheiten- und Cluster-Rollen tragen die gleichen Verantwortungen, nur in anderem Umfang. Quelle: Eigene Darstellung
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