44 PERSONALquarterly 02 / 22 SCHWERPUNKT_TRANSFORMATION Ansprechpartner in der Verantwortung. Die Größe des Umsetzungsteams kann zwischen fünf und neun Personen variieren. 3 Der Agility Master agiert als Organisations-, Team- und Personalentwickler sowie Wahrer der Selbstorganisation und effizienter Prozesse. Diese Führungsrolle ist für die Ermächtigung des Umsetzungsteams und die Beseitigung von Hindernissen verantwortlich. Es werden Aufgaben der Personalführung und Unternehmerpflichten wahrgenommen. Die klassische Führungsarbeit verteilt sich zu 30 % auf den Product Owner, zu 30 % auf das Umsetzungsteam und die restlichen 40 % liegen beimAgility Master. Die Teams bestehen aus fünf bis neun Personen und bilden zusammen Einheiten, welche wiederum ein Cluster bilden. Bei Projekten und Produkten, die sich aus Wertbeiträgen mehrerer Teams zusammensetzen, unterstützen Einheit und Cluster die Kooperation der Teams entsprechend einer fachlichen Ausrichtung entlang der Wertschöpfungskette eines Kundensegments. Gilden nehmen eine Governance-Funktion wahr. Dazu zählen bei der DB Systel u. a. IT-Architektur, Consulting, Delivery, Sales und Security. Gilden werden dabei von der Geschäftsführung formal mandatiert. Sie übernehmen die Verantwortung für unternehmensweit geltende Architekturen, Prozesse und Methoden. Dabei stellen sie auf der einen Seite sicher, dass Teams, Einheiten und Cluster die größtmögliche Freiheit bei der Ausgestaltung ihrer Leistungsprozesse und ihres Handlungsumfelds haben. Auf der anderen Seite kümmern sich die Gilden darum, den Teams Handlungssicherheit zu geben. Das bedeutet, sie haben die Rechtssicherheit, Normeinhaltung und Wirtschaftlichkeit im Auge. Letztlich sind Gilden dabei auch verbindende Elemente zwischen Teams verschiedener Einheiten oder Cluster. Das Ziel dieser dynamischen Team- und Organisationsarchitektur ist es, die zunehmenden variablen Bedarfe der Konzernpartner flexibel und nutzbringend zu unterstützen. Damit werden Führungsmethoden und -praktiken für den Umgang mit Unsicherheiten eingeführt und gelebt. Nach Ashbys Gesetz der erforderlichen Varietät sollte die Komplexität eines Führungssystems mindestens der Komplexität des Führungskontexts entsprechen (vgl. Ashby, 1956). Die erzeugte interne Komplexität durch selbstorganisierte Teams dient somit der hinreichenden Abbildung und Beherrschung der externen Komplexität des unternehmerischen Umfelds (vgl. Stoi, 2022, S. 76). Abbildung 4 zeigt die Strukturen und Fähigkeiten agiler Führung bei DB Systel nach der Why-How-What-Systematik des Golden Circle (vgl. Sinek, 2009). Die Förderung der Selbstorganisation gibt den Beschäftigten die Möglichkeit, sich innerhalb des gegebenen Gestaltungsrahmens flexibel zu bewegen und sich an Veränderungen anzupassen. Die Delegation von Verantwortung auf die Teams hilft der Organisation, auf strukturelle Veränderungen zu reaten. Engagierte Mitarbeiter können Ideen entwickeln und in der Organisation nach Unterstützern und Promotoren suchen. Aus diesen informellen Graswurzelinitiativen können sowohl kontinuierliche Verbesserungen als auch fundamentaler Wandel entstehen. Bspw. wurde in der agilen Organisation von T-Systems im Jahr 2016 durch ein Team aus sechs Personen die Graswurzelbewegung Magenta Lighthouse ins Leben gerufen. Durch diese LeuchtturmInitiative wollte das Team neue Wege gehen, um einen Großkunden zu begeistern und gleichermaßen das eigene Unternehmen voranzubringen. Heute umfasst diese Graswurzelbewegung mehrere Tausend Beschäftigte und Führungskräfte und hat zahlreiche neue Ideen für innovative Lösungen sowie mehrere Patente hervorgebracht (vgl. Stoi/ Dillerup, 2022, S. 738f.). Agile Führung bei DB Systel Die DB Systel GmbH ist eine hundertprozentige Tochter der Deutschen Bahn AG und Digitalpartner für alle Konzerngesellschaften. Mit ihren ca. 5.000 Beschäftigten sowie fundierter Bahn- und IT-Kompetenz gestaltet sie aktiv die digitale Transformation des DB Konzerns. Kernelemente dieser dynamischen Entwicklung sind moderne flexible IT-Strukturen sowie eine aktiv gestaltete neue Arbeitswelt durch agile, eigenverantwortliche Teams. DB Systel vollzieht dabei einen umfassendenWandel weg von klassischen Arbeits- und Organisationsstrukturen hin zur Selbstorganisation und zu unternehmensweiten Netzwerken. Wie Abbildung 3 zeigt, wird die Führungsarbeit bei DB Systel von vielen Menschen geleistet. Rollen wie Product Owner (PO) und Agility Master (AM) übernehmen zwar umfangreichere Führungsaufgaben und herausgehobene Verantwortung, jedoch werden alle Beschäftigten imUnternehmen in Form der Selbstführung im Umsetzungsteam (UT) wesentlich in die Führungsarbeit einbezogen. Damit setzt DB Systel das Prinzip der verteilten Führung um, bei der die klassischerweise bei einer Person konzentrierte Führungsfunktion auf mehrere Rollen aufgeteilt wird. Die Rollen und deren Kompetenzen im Rahmen einer verteilten Führung sind: 3 Der Product Owner ist Geschäftsentwickler und Garant von Kundennutzen und Wirtschaftlichkeit. Die Anforderungen der Kunden werden gesammelt und priorisiert, um einen größtmöglichen Nutzen und Wertbeitrag zu erzielen. Dabei müssen inhaltliche Entscheidungen getroffen und der Budgetrahmen definiert werden. 3 Das Umsetzungsteam ist für die wertschaffende Leistungserbringung und Produktentwicklung verantwortlich. Das Team nutzt dafür die Gestaltungsräume der Selbstorganisation, um die Arbeit anhand der Prioritäten zu planen und die Umsetzung auszugestalten. Es sichert die Leistung des Arbeitsumfangs verbindlich zu und steht dafür beim Kunden als
RkJQdWJsaXNoZXIy Mjc4MQ==