29 02 / 22 PERSONALquarterly wicklung zwingend notwendig ist: Nur in der entsprechenden Position (Kompetenzbereich 7) konnten die Planner*innen die Transformation bestmöglich vorantreiben. Studie 2: Erfolgsfaktoren für organisationale Transformation Um das Zusammenspiel der entsprechenden individuellen Kompetenzen (Können und Wollen) und der notwendigen organisationalen Rahmenbedingungen (Dürfen/Sollen) besser zu verstehen, wurde eine weitere quantitative Studie durchgeführt. Während die erste Studie vor allem relevante Fähigkeiten (Können) identifiziert, fokussiert die zweite Studie die motivationalen Aspekte (Wollen) und die entsprechenden organisatorischen Rahmenbedingungen (Dürfen/Sollen). Für diese Studie wurde eine Online-Befragung von 297 Mitarbeiter*innen verschiedenster Organisationen (über die Plattform Prolific) durchgeführt. Die Teilnehmer*innen (45 % weiblich, durchschnittlich 34 Jahre alt) der Umfrage waren in verschiedenen Unternehmen vollzeitbeschäftigt. Die wahrgenommene Wichtigkeit von Nachhaltigkeit (Wollen) wurde als zentrale unabhängige Variable (Prädiktor) und die Bereitschaft zur Mitwirkung an der Transformation des Unternehmens als abhängige, zu erklärende, Variable betrachtet. Eigenschaften und Wahrnehmungen der Mitarbeiter*innen wurden als Moderatoren separat getestet, das heißt, es wurde untersucht, ob diese Variablen den Zusammenhang zwischen der wahrgenommenen Wichtigkeit von Nachhaltigkeit und der Bereitschaft zur Mitwirkung an der Nachhaltigkeitstransformation des Unternehmens verstärken oder abschwächen. Zur Messung der zu erklärenden Variable „Bereitschaft zur Mitwirkung“ wurden die Teilnehmer*innen gefragt, wie hoch ihre Bereitschaft ist, aktiv an der Nachhaltigkeitstransformation ihres Unternehmens mitzuwirken. Die Befragten wurden gebeten, ihre Zustimmung zu Aussagen auf einer 7-Punkte Likert Skala (1 = ich stimme überhaupt nicht zu; 7 = ich stimme voll und ganz zu) anzugeben. Eine beispielhafte Aussage lautete: „Ich denke ständig darüber nach, wie ich meine Organisation nachhaltiger gestalten kann.“ Als Prädiktor wurde die wahrgenommene Wichtigkeit von Nachhaltigkeit (Wollen) erfragt. Als Moderatoren wurden (1) gefühlte Selbstbestimmtheit, (2) wahrgenommene Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeit, (3) wahrgenommener höherer Zweck des Unternehmens (Purpose), (4) wahrgenommene Wertschätzung durch den eigenen Arbeitgeber und (4) Zugehörigkeitsgefühl zur Organisation erhoben. Die Messinstrumente (Multi-Item-Skalen), die zur Messung verwendet wurden, wurden überwiegend aus bestehenden publizierten Studien entnommen und nur leicht angepasst. Ergebnisse: in Handlung kommen: relevante Rahmenbedingungen nungsdepartments, als auch in den Logiken der langfristigen Transformationsplanung auskennen und zurechtfinden. Sie konnten für die anderen Teilnehmer*innen wertvolle Hinweise zum Übergang zwischen den Logiken liefern, insbesondere auch in der Schritt-für-Schritt-Implementierung in den regionalen Planungsdepartments im Rahmen der „Hausaufgaben“. Für das HR-Management ist die Frage, welche Kompetenzen diese Personen mitbringen müssen (Personalauswahl) bzw. wie diese auch gezielt auf- und ausgebaut werden können (Personalentwicklung), besonders relevant. Aus der Fallstudie lassen sich folgende Kompetenzenbereiche von Boundary Spannern ableiten: 1. Neue Methoden: Ein wesentlicher Baustein des Programms war die Vermittlung neuer Planungsmethoden, die die veränderten Anforderungen aufgreifen, z. B. das participatory backcasting, Szenarioarbeit und weitere Methoden der Trend- und Zukunftsforschung. 2. Arbeitslogiken: Grundlegend für die Gestaltung der Transformation ist das Wissen über die bestehenden Arbeitslogiken sowie auch die den neuen Methoden zugrunde liegenden Logiken (z. B. langfristigere Zeitplanung, abteilungsübergreifendes Arbeiten etwa im Bereich Mobilität und Energie) sowie die Fähigkeit, die Unterschiede zwischen diesen zu reflektieren und mit entsprechender Ambivalenz umzugehen. 3. Entrepreneurial Skills: Für die Planner*innen war es wichtig, ein aktives Mindset mitzubringen, umWandelprozesse auch in ihren Organisationen selbst umzusetzen und voranzutreiben. 4. Fähigkeit zumNetzwerken: Als besonders relevant zur Umsetzung der neuen Methoden in der eigenen Organisation hat sich auch die Fähigkeit zum Netzwerken erwiesen. 5. Empathie: Hierzu gehörte auch gerade innerhalb der Organisation die Fähigkeit, empathisch auf die Kolleg*innen zuzugehen und sie im Veränderungsprozess zu unterstützen. 6. Vertrauensaufbau: Außerdem war entscheidend, Vertrauen in neue Prozesse aufzubauen. Dies traf insbesondere in der Implementierungsphase zu, wo dies über erste auftretende Schwierigkeiten hinweghelfen konnte. 7. Position: Hilfreich für die Planner*innen war eine Position in ihrer Organisation, die ihnen ausreichend Gestaltungsspielraum ermöglichte, um Prozesse zu verändern und voranzutreiben. Die ersten sechs identifizierten Kompetenzbereiche liegen auf der individuellen Ebene und beziehen sich auf das Können. Die Weiterentwicklung der notwendigen Kompetenzen in diesem Bereich war ein zentrales Ziel des Programms. Als hilfreich, besonders für die Umsetzung auf organisationaler Ebene, hat sich der enge Austausch unter den Teilnehmer*innen der verschiedenen Planungsdepartments erwiesen. Dieser setzt allerdings wiederum die grundlegende Fähigkeit zum Netzwerken voraus. Die Studie zeigt, dass, um gewünschte Ergebnisse zu erzielen, die Verbindung von Personal- und Organisationsent
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