27 02 / 22 PERSONALquarterly tionen müssen Silos aufgebrochen und Hierarchien reduziert werden, um unterschiedliche Perspektiven mit einzubeziehen und einen Systemwandel partizipativ gestalten zu können. Für eine derartige Entwicklung gilt es entsprechend drei Ebenen zu berücksichtigen: die Mikro-Ebene der Individuen, etwa der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, durch die die Organisationen handlungsfähig werden; die Meso-Ebene der Organisation, z. B. die Organisationsstruktur; und die Makro-Ebene des systemtischen Wandels. Organisation & Transformation: ein Forschungsfeld im Aufbau An dieser Schnittstelle etabliert sich seit einigen Jahren ein neues Forschungsfeld, das Transformationsforschung und Personal- und Organisationsentwicklung verbindet (Bögel et al., 2019; Rohe/Chlebna, 2021). Dazu sollen zwei Perspektiven auf HR im Folgenden kurz vorgestellt werden. Strategieprogramme: HR in der Beraterrolle Nationale und internationale Strategieprogramme (z. B. European Green Deal) setzen sich zum Ziel, Nachhaltigkeit übergreifend oder auch in bestimmen Bereichen (wie etwa Mobilität) zu implementieren. Die Förderung von Innovation und organisationalem Wandel ist hierbei ein wesentlicher Baustein. Solche Strategieprogramme sollten vor dem Hintergrund eines umfassenden Wissens entstehen; insbesondere das Wissen um die Gestaltung von organisationalen Innovations- und Veränderungsprozessen und über die jeweilige Branche und ihre spezifischen Voraussetzungen für Wandel sind zentral für die gelungene Gestaltung der Strategieprogramme. Im neuen Forschungsfeld „Organisation & Nachhaltigkeitstransformation“ geht es entsprechend darum, Wissen über organisationalen Wandel und entsprechendes Change Management in der Gestaltung der Strategieprogramme aktiv einzubringen (Bögel et al., 2019). Bislang werden die Erkenntnisse aus der Forschung zum organisationalen Wandel für eine nachhaltige Entwicklung jedoch in der Gestaltung des Transformationsmanagements noch unzureichend integriert. Hier können sich Personaler*innen vor allem als Expert*innen im Bereich Change Management beratend in das Design von Transformationsprozessen und entsprechenden Strategieprogrammen einbringen. Organisationaler Wandel: HR als Kern der unternehmerischen Nachhaltigkeit Ein weiterer zentraler Hebel der Personalarbeit für die Gestaltung der Nachhaltigkeitstransformation ist das Vorantreiben und Gelingen des eigenen organisationalen Wandels. Hier nehmen Personaler*innen also selbst eine aktiv gestaltende Rolle ein. Neuere Arbeiten widmen sich deshalb der Frage, welche Grundlagen hierfür gegeben sein müssen. In diesem Artikel fokussieren wir die Ermittlung relevanter Kompetenzen für die Nachhaltigkeitstransformation. Ihre Identifikation verstehen wir als Voraussetzung, um eine gezielte Entwicklung und Förderung von Kompetenzen für die Nachhaltigkeitstransformation in Unternehmen (und damit auch die aktive Mitwirkung an der systemischen Transformation) überhaupt erst möglich zu machen. Kompetenzen umfassen weit mehr als bloßes Wissen oder Fähigkeiten (Kauffeld/Frerichs, 2018). Stattdessen geht es um die tatsächliche Umsetzung von Maßnahmen zur Erreichung spezifischer Ziele. Die deshalb hier betrachtete Kompetenz zur Handlung bezieht sich auf konkrete Aufgaben bzw. Aufgabenbündel und entsteht erst, wenn individuelle Handlungskompetenz – die sich aus Fahigkeit (Können) und Bereitschaft (Wollen) zusammensetzt – und organisatorische Zustandigkeit (Dürfen/Sollen) zusammentreffen (KWD-Modell). Konnen beschreibt die Befahigung und umfasst z. B. explizites und implizites Wissen, Fahigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse. Das zweite Element umfasst die Zustandigkeit bzw. Befugnis (Durfen) und die Anforderungen bzw. Verantwortung (Sollen). Wollen beschreibt die Bereitschaft zu handeln und sorgt dafur, dass eine Person, die fahig und zustandig bzw. berechtigt ist, eine Handlung auch ausfuhrt (Helldorff, 2021). Im Folgenden werden Erkenntnisse aus zwei empirischen Studien zu notwendigen Kompetenzen für die Nachhaltigkeitstransformation vorgestellt: (1) Die erste Studie beschäftigt sich in einem qualitativen Fallstudiendesign mit der Rolle von Organisationen im Rahmen von Multi-Stakeholder-Partnerschaften und den damit einhergehenden Innovationsprozessen in Organisationen (organisationale Transformation). Hier werden Kompetenzen auf ABSTRACT Forschungsfrage: Welche Kompetenzen sind notwendig, um als Organisation zur Nachhaltigkeitstransformation beizutragen? Methodik: Der Artikel analysiert zwei empirische Studien bezüglich der relevanten Fähigkeiten (Können), Motivationen (Wollen) und organisationalen Rahmenbedingungen (Dürfen/Sollen) von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Bereich der Nachhaltigkeitstransformation. Praktische Implikationen: Es werden relevante Kompetenzen abgeleitet, anhand derer Personaler*innen Mitarbeiter*innen gezielt auswählen und entwickeln können und Zusammenhänge zur Organisationsentwicklung aufgezeigt.
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