Personal Quaterly 1/2022

46 STATE OF THE ART _PERFORMANCE PERSONALquarterly 01 / 22 rotizismus und ein eher geringes Selbstwertgefühl. Eine positive Orientierung bedeutet hohe Werte bei der Per- sönlichkeitsdimension Extraversion und ein eher hohes Selbstwertgefühl. Bei der Arbeit im Team wirkt die Präsenz anderer negativ auf die Leistung von Personen mit negativer Orientierung und positiv auf die Leistung von Personen mit positiver Orientierung. Aufklärung der Teammitglieder über soziales Faulenzen: Eine mögliche Maßnahme gegen soziales Faulenzen wäre die Auf- klärung der Teammitglieder über diese Effekte. Es wäre ein- fach, funktioniert aber nicht, zeigen z. B. Huddleston, Doody und Ruder (1985). Gelten diese Ergebnisse aus Laborstudien auch für Organisationen? Die meisten Studien zur Motivation in Gruppen wurden im Labor durchgeführt, häufig mit Studierenden unterer Semes­ ter als Versuchspersonen. Bei Torka et al. (2021) waren es bspw. 438 Stichproben mit Studierenden, 66 Stichproben mit Sportteams und nur 30 Stichproben, bei denen Mitarbeiter aus Organisationen untersucht wurden. Es stellt sich die be- rechtigte Frage, ob die Laborergebnisse tatsächlich auf das „echte Leben“ übertragen werden können. Wir hatten oben berichtet, dass die vorherige Zusammenarbeit den Motiva- tionseffekt nicht direkt beeinflusst, was als erstes Indiz für eine Anwendbarkeit der Laborergebnisse auf die Teamarbeit in Organisationen gelten kann. Noch genauer haben Herbst und Mas (2015) diese ökologische Validität untersucht, indem sie Gruppeneffekte auf die Leistung aus dem Labor mit Ergeb- nissen aus Feldstudien verglichen haben. Ihr Beitrag erschien in der Zeitschrift Science und hat den Titel, der gleichzeitig als Zusammenfassung dienen kann: „Peer effects on worker output in the laboratory generalize to the field.“ Zum gleichen Ergebnis kommen die aktuelleren Unter- suchungen von Hüffmeier et al. (2021). Die Autoren unter- suchen insbesondere, ob die Ergebnisse zur Wirkung von Teamarbeit auf die individuelle Anstrengung, die sich bei Sportteams beobachten lassen, auf den Arbeitskontext über- tragen lassen. Auf Basis von Feld- und Vignettenstudien folgern die Autoren, dass die Übertragbarkeit gegeben ist. Große Bedenken, dass die Laboreffekte in echten Organisa- tionen ganz anders aussehen würden, scheinen also eher unbegründet zu sein. Zusammenfassung und Schlussfolgerungen 3 Vergleicht man die Motivation von Individuen bei der Teamarbeit mit der Arbeit alleine, so zeigen sich insgesamt keine großen Motivationsunterschiede. Teamarbeit führt im Durchschnitt weder zu Motivationsgewinnen noch zu Motivationsverlusten. 3 Es gibt eine größere Anzahl von Moderatoren, die den all- gemeinen Zusammenhang beeinflussen: · Wird der eigene Beitrag zur Teamleistung als sehr wichtig angesehen, kommt es zu Motivationsgewinnen. Glaubt man dagegen, dass der eigene Beitrag unwichtig ist, führt es zu Motivationsverlusten. · Wenn soziale Vergleichsprozesse bei der Teamarbeit mög- lich sind, ist die Anstrengung der einzelnen Teammit- glieder größer; fehlen soziale Vergleichsprozesse, ist die Anstrengung geringer. · Bei hoher Sichtbarkeit des eigenen Inputs zur Teamarbeit ist die Motivation höher. · Bei eher leistungsschwachen Teammitgliedern führt Teamarbeit zu Motivationsgewinnen.