9 04 / 22 PERSONALquarterly Mitarbeiterbeteiligung eingeführt. Die Mitarbeiter werden somit direkt am Unternehmenserfolg beteiligt. Oliver Vorwick: Wenn ich unsere Top-3-Maßnahmen, die Mitarbeiter attrahiert und bei uns hält, benennen müsste, dann sind das für mich: die Führungskraft, die in regelmäßigen Mitarbeitergesprächen Perspektiven für die Karriereentwicklung aufzeigt; die den Mitarbeiter dort einsetzt, wo er seine persönlichen Interessen, Wünsche, Neigungen und Stärken hat; und die dem Mitarbeiter vermittelt, warum er wichtig für das große Ganze ist. Das sind allesamt Punkte, an denen der direkte Vorgesetzte – der Teamleiter – den größten Anteil hat. Deshalb investieren wir auf dieser Führungsebene besonders stark in Coaching durch Personal Trainer, die dabei helfen, eine gute Führungskraft zu werden, zu bleiben und sich als solche weiterzuentwickeln. Wir haben sogar eine Führungskräfte-Hotline, unter der Führungskräfte Konfliktsituationen mit Mitarbeitern mit einem Trainer besprechen können. Ein Mitarbeiterabgang kostet schnell 30-50k Euro mit Suche, Ausbildung, Fortbildung – wenn das Coaching dabei hilft, Fluktuation zu vermeiden, dann ist das eine absolut lohnenswerte Investition. Davon abgesehen würde ich behaupten: Ein Großunternehmen wird die Nähe der Geschäftsführung zu den Mitarbeitern, zu jedem einzelnen Mitarbeiter, nicht umsetzen können. Das ist praktisch unmöglich. Der CEO eines Dax-Konzerns kann nicht jedem Mitarbeiter telefonisch zum Geburtstag gratulieren. Wir können noch sehr individuell auf den einzelnen Mitarbeiter eingehen, wir sind zudem schnell und unkompliziert – Entscheidungen werden schnell getroffen. Und neben Anfragen für Weiterbildungen genehmigen wir praktisch alle Investitionen, die Mitarbeiter vorschlagen. PERSONALquarterly: Was ist euer Ansatz bezüglich Weiterentwicklung und Karrierepfaden? David Port: Hier stellt uns unser schnelles Wachstum vor eine große Herausforderung: einen mittel- bis langfristigen Karriere- und Entwicklungsplan aufzuzeigen. Es ist schwierig abzusehen, wo wir Ende nächsten Jahres stehen werden, welche Leute und Skills wir dann benötigen werden, ist ungewiss. Tatsächlich tendieren wir aber dazu, Führungspositionen intern zu besetzen, weil in manchen Bereichen eine externe Besetzung zu einem Bruch mit unserer Kultur führen könnte, was wir unbedingt vermeiden wollen. Zusätzlich investieren wir in Formate, abteilungsübergreifend Wissen aufzubauen, wie Workshops oder Rotation Days. Und wir profitieren von unserem extrem wissbegierigen Team. Das Durchschnittsalter ist bei uns 29. Alle haben Lust, sich weiterzuentwickeln – und wir fördern das nach Kräften. Dazu gehört bspw. ein Kontingent an Arbeitszeit, das für Udemy-Kurse (Anm. d. Red.: Udemy ist eine Online-Kursplattform) aufgewendet werden kann. Zudem setzen wir auf Mitarbeitergespräche und hier insbesondere auch darauf, inwieweit wir als Führungskräfte unserer Rolle gerecht werden. Aktuell sind wir auch dabei, Führungsleitfäden zu entwickeln, um hier mehr Verlässlichkeit für Mitarbeiter sicherzustellen und Red Flags/No-Gos zu vermeiden. Anja Düker: Hinsichtlich Karrierelaufbahnen eröffnet unser aktueller Wachstumskurs vielfältige Chancen und Möglichkeiten. Wir schaffen die notwendigen Rahmenbedingungen, zeigen Mitarbeitern Perspektiven auf und unterstützen diese in ihrer Entwicklung. Dafür gibt es regelmäßige Mitarbeitergespräche mit den Führungskräften, in denen auch gemeinsame Zielvereinbarungen getroffen werden, um die Entwicklung transparent aufzuzeigen. Wichtig ist, dass es nicht immer ein hierarchisches Wachstum in Führungsrollen sein muss. Auch die Erweiterung der Kompetenzen um internationale Erfahrungen oder Aneignung von Expertenwissen in neuen Technologien und Produktverantwortung stellen einen großen Anreiz dar. Mit unserer „Ray Academy“ koordinieren wir sämtliche Trainings, Workshops und Weiterbildungsmöglichkeiten. Neben externen Trainings und Zertifizierungen spielt hier auch das interne Wissensmanagement eine große Rolle. Dies geht vom internen Unterricht für unsere Auszubildenden bis hin zu unseren Competence Centern, um über die verschiedenen Standorte und Abteilungen hinweg Know-how zu teilen und zu vertiefen. Gerne fördern wir unsere Mitarbeiter auch mit langfristigen Fortbildungen oder einem berufsbegleitenden Studium. Hier gibt es vielfältige Angebote, und wir freuen uns besonders über proaktive Mitarbeiter, die ihre Kompetenzen mit Motivation und Engagement erweitern wollen. In der schnelllebigen Welt der IT ist dieser Wissensdurst ein entscheidender Vorteil. Oliver Vorwick: Wir haben eine Genehmigungsquote für Trainings, die von Mitarbeitern angefragt werden, von nahezu 100 %. Eigentlich kommt es eher vor, dass wir mehr Weiter- und Fortbildung von den Mitarbeitern einfordern. Was Karrierelaufbahnen angeht, so haben wir natürlich mengenmäßig eine starke Begrenzung der Führungspositionen. Das war in der Vergangenheit ein Problem, da unsere Fachlaufbahn zu früh zu Ende war, und Mitarbeiter, die sich weiterentwickeln wollten, sich gezwungen sahen, dafür Führungsaufgaben zu übernehmen. Wir haben hier kürzlich weitere Karriereschritte in der Fachlaufbahn ergänzt, um Mitarbeitern mehr Verantwortung und Anerkennung geben zu können, ohne sie in Führungsverantwortung zu drängen. Das erfordert aber auch ein gewisses intrinsisches Interesse, sein Skill Set weiter auszubauen, um den Anforderungen dieser Positionen (Kompetenzprofilen) gerecht zu werden. Das haben wir erst vor zwei Monaten eingeführt; es fehlen also noch Erfahrungswerte und die daran geknüpften Privilegien und Benefits sind noch nicht genau definiert. Vielleicht wird sich auch herausstellen, dass es diese gar nicht braucht.
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