41 04 / 22 PERSONALquarterly bereits sowohl aus der Perspektive der Meeting-Leitung, als auch der Perspektive von Remote- und Präsenzteilnehmenden an hybriden Meetings teilgenommen. Zunächst fand ein zweiphasiges Brainstorming statt. Hierbei sollten die Teilnehmenden zunächst allein mithilfe von fünf Leitfragen ihre Erfahrungen mit hybriden Meetings im Allgemeinen und mögliche Herausforderungen für die Meeting-Leitung im Spezifischen reflektieren. Die anschließende Plenumsdiskussion wurde aufgezeichnet. Gemeinsam im Plenum wurden sog. kritische Vorkommnisse gesammelt, um verschiedene Situationen zu beschreiben, in denen sich die Meeting-Leitung in hybriden Meetings neuen Herausforderungen gegenübersieht. Kritische Vorkommnisse sind Ereignisse, die maßgeblich für (Miss-)Erfolg verantwortlich sind. Alle Teilnehmenden wurden gebeten, eine Situation aus einem ihrer hybriden Meetings zu beschreiben, durch die sie neue Herausforderungen für die Meeting-Leitung wahrnahmen. Kurz darauf wurde den Teilnehmenden das konkrete Forschungsinteresse erklärt, sodass im Anschluss im Plenum die unterschiedlichen Herausforderungen von hybriden Meetings für die Meeting-Leitung erörtert und initial kategorisiert wurden. Zur Dokumentation und Analyse der Ergebnisse wurden die Berichte über kritische Vorkommnisse aus der Aufzeichnung transkribiert. Die Diskussionsergebnisse hinsichtlich neuer Herausforderungen von hybriden Meetings wurden an einem virtuellen Whiteboard gesammelt und später verschriftlicht. Die Vorgehensweise bei der Auswertung der Ergebnisse war weitestgehend an das Verfahren des „thematischen Codierens“ angelehnt. Dafür wurden induktiv und iterativ Kategorien bezüglich der berichteten kritischen Vorkommnisse gebildet und so die Aufzeichnungen des Whiteboards ausgewertet. Kritische Vorkommnisse und Herausforderungen von hybriden Meetings Die berichteten kritischen Vorkommnisse unterscheiden zwei verschiedene Perspektiven: (1) wenn die Führungskraft vor Ort präsent ist oder (2) selbst remote zugeschaltet ist. Dabei war die Perspektive der Führungskraft in Präsenz die häufiger berichtete Situation. Für diese Situation existieren verschiedene Szenarien wie z. B., dass alle anderen jeweils einzeln remote zugeschaltet sind oder dass es andere Präsenzgruppen gibt, welche jeweils remote zugeschaltet sind. Im Meeting selbst sitzen die in Präsenz anwesenden Mitarbeitenden gemeinsam und sind zusätzlich mit einem großen Bildschirm ausgestattet. Für diese Situation identifizierten die Teilnehmenden folgende Herausforderungen für die Meeting-Leitung: natürliche Faultline (Störlinie), fehlende soziale Interaktion, geringer informeller Austausch, schlechte Akustik, geteilte Aufmerksamkeit, unklare Atmosphäre, schwache Konzentration und unzureichende technische Infrastruktur. Herausforderungen, welche von den Teilnehmenden und insbesondere der Führungskraft bewältigt werden müssen. Führen in Zeiten hybrider Meetings In diesem hochkomplexen Spannungsfeld von neuen Gegebenheiten und Herausforderungen müssen Führungskräfte hybride Meetings planen, durchführen und nachbereiten. Sie müssen hybrid führen. Die Rolle der Führungskraft ist hier vergleichbar mit der eines Tourguides. Bei einem guten Tourguide geht es in erster Linie darum, Erwartungen zu formulieren, zu überprüfen, was man schon gesehen hat und womit es weitergehen könnte, dafür zu sorgen, dass alle auf demselben Stand sind und bleiben, und letztlich, dass alle Teilnehmenden auch nach der Tour einen Mehrwert mitnehmen. Sehr gute Tourguides sammeln zusätzlich Feedback von den Teilnehmenden ein, um über die Tour zu reflektieren und mögliche Verbesserungen für die nächste Tour abzuleiten (vgl. Reed/Allen, 2022). Während sich Führungskräfte ähnlich wie Tourguides durch Routinen einspielen und das Event für alle Teilnehmenden zu perfektionieren versuchen, stehen sie im Fall der hybriden Meetings häufig vor einer ganz neuartigen Tour. Während sich die Forschung bereits ausführlich mit den Herausforderungen von Meetings im Allgemeinen beschäftigt hat (z. B. Lehmann-Willenbrock et al., 2018), bleibt die Frage, welche neuen Herausforderungen hybride Meetings aus der Perspektive von Teilnehmenden und der Meeting-Leitung mit sich bringen. Unsere Studie hatte daher das Ziel zu explorieren, welche Herausforderungen in hybriden Meetings entstehen und wie diese aus der Perspektive der Meeting-Leitung gemeistert werden können. Der Fokus liegt auf der Erarbeitung konkreter Unterschiede zu Präsenz- und virtuellen Meetings, um mögliche Handlungsempfehlungen für Führung in hybriden Meetings abzuleiten. Fokusgruppe zu erfolgreicher Führung in hybriden Meetings Unsere Datenerhebung basierte auf der Methodik der Fokusgruppe, welche sich ausführlich mit einer Thematik auseinandersetzt und dadurch gekennzeichnet ist, dass sie verschiedene Perspektiven abbildet (z. B. Remote-Teilnehmende, Präsenzteilnehmende, Meeting-Leitung). Bei dieser Methodik handelt sich um eine qualitative Erhebungsmethode. Es handelte sich hierbei um moderierte und strukturierte Diskussionen, die sich auf ein bestimmtes Thema fokussieren mit dem Ziel, initiale Erkenntnisse zu neuartigen und komplexen Phänomenen zu sammeln. Die Stichprobe umfasste eine dezidierte Gruppe zum Thema „Hybride Meetings erfolgreich leiten“. Unter den sechs Teilnehmenden befanden sich sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitende ohne Führungsverantwortung. Im Durchschnitt nahmen die Teilnehmenden pro Woche an 0,95 hybriden Meetings teil (MAX = 3; SD = 1,08). Die Teilnehmenden haben
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