39 04 / 22 PERSONALquarterly betitelt und ist ein Charakteristikum der derzeitigen MeetingMisere. Denn Anzahl und Dauer von Meetings nehmen seit mehreren Jahren stetig zu. Mitarbeitende berichten inzwischen von 11 bis 15 Meetings pro Woche; 49 % der befragten Führungskräfte nehmen an bis zu 21 Meetings in einer Woche teil und befragte CEOs sitzen wöchentlich in 37 Meetings (Nizio, 2021; Porter/Nohria, 2018). Ob diese zahlreichen Meetings als erfolgreich erlebt werden, hängt dabei maßgeblich von der Meeting-Leitung ab (zum Überblick Lehmann-Willenbrock et al., 2018). Negative Effekte unproduktiver Meetings wie sinkendes Wohlbefinden oder reduziertes Engagement waren bereits vor der Coronapandemie gut belegt (Lehmann-Willenbrock et al., 2018). Ein wesentlicher Faktor, der zu dem Gefühl von unproduktiven Meetings beiträgt, ist kontraproduktives Verhalten von Meeting-Teilnehmenden (z. B. dysfunktionales soziales Verhalten wie die Abwertung anderer). Erschwerend kommt nun hinzu, dass die Pandemie wie ein Brennglas für die Meeting-Misere wirkt, indem sie die ohnehin zu zahlreichen Meetings nun in den virtuellen Raum verlagert. Das hat zur Folge, dass erstens noch mehr Meetings stattfinden, da keine natürliche Pause zwischen zwei Meetings eingelegt wird, und dass zweitens durch die fehlenden Pausen die Meetings aufgrund des Erschöpfungsgrads der Teilnehmenden deutlich unproduktiver werden (Reed/Allen, 2021). Eine Rückentwicklung ist derzeit nicht in Sicht, stattdessen lässt sich sogar weiterhin beobachten, dass sich Multitasking in Meetings nochmals substanziell erhöht und sich negativ auf die wahrgenommene Meeting-Produktivität der Teilnehmenden auswirkt (Cao et al., 2021). Das neu aufkommende hybride Meeting vereint nun alle Vor- und Nachteile von Präsenz- und virtuellen Meetings – und damit verändern und verschieben sich auch die Herausforderungen für alle Teilnehmenden. Die neue Zeitrechnung: hybride Meetings und hybride Zusammenarbeit In hybriden Meetings können die Teilnehmenden entweder persönlich oder virtuell anwesend sein, per Video oder nur per Audio (Reed/Allen, 2022). Dadurch können neue Zusammensetzungsformen eines Meetings entstehen. Einerseits können Personen gemeinsam in einem Raum sitzen (Präsenzteilnehmende) und mehrere Einzelpersonen nehmen virtuell teil. AnABSTRACT Forschungsfrage: Welchen Herausforderungen sehen sich Führungskräfte in hybriden Meetings gegenüber und wie können sie diese bewältigen? Methodik: Fokusgruppe zum Thema „Herausforderungen von hybriden Meetings“ und Analyse angelehnt an das thematische Codieren Praktische Implikationen: Schulung von Führungskräften, um sie anzuleiten, Interaktionsproxemik zu verhindern, informelle Kommunikation zu fördern, Gruppenatmosphäre wahrzunehmen und den Fokus in hybriden Meetings zu sichern; Sensibilisierung aller Teilnehmenden für die Spezifika von und regelmäßige Evaluation hybrider Meetings. Abb. 1: Kategorisierung der Herausforderungen in hybriden Meetings Quelle: Eigene Darstellung Kategorie Themen/Herausforderung Meeting-Leitung Interaktionsproxemik Schlechte Akustik, unzureichende technische Infrastruktur Informelle Kommunikation Fehlende soziale Interaktion, geringer informeller Austausch Gruppenatmosphäre Natürliche Faultline (Störlinie), fehlende soziale Interaktion, unklare Atmosphäre Fokus Geteilte Aufmerksamkeit, schwache Konzentration
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