31 04 / 22 PERSONALquarterly SUMMARY Research question: Should small and medium sized enterprises implement human resource practices early and even when being small? We aim to answer this question by looking at the relationships between human resource practices and performance in entrepreneurial firms. Methodology: Meta-analysis based on 56 studies and including 18,521 firms. Practical implications: Results indicate that small and medium sized enterprises should engage in human resource management. Importantly, they should do so right from the beginning of the venturing activities and even when they have not scaled up. LITERATURVERZEICHNIS Baron, J. N./Hannan, M. T. (2003): Organizational blueprints for success in high-tech start-ups: lessons from the Stanford Project on emerging companies. Engineering Management Review, IEEE, 31, 16-16. Ciaverella, M. A. (2003): The adoption of high-involvement practices and processes in emergent and developing firms: A descriptive and prescriptive approach. Human resource management, 42, 337-356. Combs, J./Liu, Y. I./Hall, A./Ketchen, D. (2006): How much do high-performance work practices matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance, Personnel Psychology, 59, 501-528. Patel, P. C./Cardon, M. S. (2010): Adopting HRM practices and their effectiveness in small firms facing product - market competition. Human resource management, 49, 265-290. Rauch, A. (2011): The human resource practices of small businesses: an examination of performance implications. In: CARY, L. C. (ed.) Human Resource Management in Small Business: Achieving Peak Performance. Cheltenham and UK: Edward Elgar. Rauch, A./Frese, M./Utsch, A. (2005): Effects of human capital and long-term human resource development and utilization on employment growth of smallscale businesses. 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ANDREAS RAUCH Professor für Entrepreneurship an der Audencia Business School E-Mail: arauch@audencia.com https://www.audencia.com klein- und mittelständischen Unternehmen wichtig sind, also gerade Maßnahmen, die nicht von anderen Unternehmen praktiziert und kopiert werden können. Derartige Maßnahmen haben gleich mehrere Vorteile: Erstens führen gerade diese Maßnahmen zu firmenspezifischen Kompetenzen und Personalressourcen. Diese können von anderen Unternehmen nicht repliziert werden, da diese nicht wissen, wie diese Fähigkeiten erworben wurden. Sie bieten somit einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil. Zweitens sind spezifische Fähigkeiten und Fertigkeiten an die Firma gebunden und können daher nur bedingt auf andere Kontexte übertragen werden. Sollte sich also eine Mitarbeiterin entschließen, zur Konkurrenz zu wechseln, kann man davon ausgehen, dass dies nicht unmittelbar zuWettbewerbsnachteilen führt. Drittens kann dies, wenn Personalmanagement intern entwickelt wird, unter Berücksichtigung der firmenspezifischen Ressourcen und Möglichkeiten geschehen. Den Mitarbeitern mehr Verantwortung zu übertragen oder diese zu trainieren, kann, muss aber nicht, mit kostenintensiven Mitteln geschehen. Und schließlich stärken firmeninterne Ressourcen die Innovationsfähigkeit von klein- und mittelständischen Unternehmen. 5. Die differenzierte Betrachtung von einzelnen Personalmanagementmaßnahmen zeigt außerdem, dass Selektionsmaßnahmen und formelle Aufgabenbeschreibungen nicht mit demUnternehmenserfolg korrelieren und daher wenig sinnvoll sind. Breitangelegte Selektionsmaßnahmen wie bspw. Stellenausschreibungen, formelle Bewerbungsverfahren und Auswahlverfahren erscheinen wenig zielführend, weil man hier oft direkt mit den Ausschreibungen von attraktiven etablierten Unternehmen konkurriert. Außerdem sind formelle Bewerbungs- und Auswahlverfahren nur dann sinnvoll, wenn man über viele Bewerber verfügt. Darüber hinaus wollen die besten Bewerber oft die höchsten Löhne. In all diesen Dingen sind klein- und mittelständische Unternehmen im Nachteil. Formelle Aufgabenbeschreibungen erscheinen sinnvoll für eng umschreibbare Jobs für Spezialisten. Im Gegensatz dazu brauchen klein- und mittelständische Unternehmen oft Mitarbeiter, die in mehreren verschiedenen Aufgabenbereichen einsetzbar sind, also sog. „Jack of all trades“, die viele verschiedene Fähigkeiten mitbringen und wenig spezialisiert sind. Fazit Jeder Unternehmer muss sich im Grunde darüber im Klaren sein, dass eine Unternehmensgründung oft im Team geschieht und schon bald die ersten Mitarbeiter eingestellt werden. Da man im Anwerben neuer Mitarbeiter wenig konkurrenzfähig ist und firmeninterne Fähigkeiten und Kompetenzen enormwichtig sind, sollten Personalmanagementmaßnahmen intern erfolgen und früh und umfangreich genutzt werden (Ciaverella, 2003).
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