PERSONALquarterly 04 / 22 28 SCHWERPUNKT_PEOPLE MANAGEMENT Personalmanagement in klein– und mittelständischen Unternehmen war immer schon eine zweischneidige Sache. Einerseits haben solche Unternehmen nur einen sehr eingeschränkten Zugang zu Ressourcen und können infolgedessen nur sehr begrenzt in Personalmanagement investieren (Patel/Cardon, 2010). So sind in der Regel die Löhne niedriger als in Großunternehmen, und entsprechend ist es schwierig, gute Mitarbeiter zu rekrutieren und zu halten. Experten vermuten daher, dass Personalmanagement in klein- und mittelständischen Unternehmen erst dann wichtig wird, wenn diese Unternehmen wachsen und eine bestimmte Größe erreichen. Personalmanagement sollte also erst in einer späteren Phase des Lebenszyklus eingesetzt werden, wenn mehr Ressourcen zur Verfügung stehen und wenn mehr Mitarbeiter von Personalmanagementmaßnahmen profitieren. Die Gegenposition dazu beruft sich auf sog. „Imprinting“-Effekte (Baron/ Hannan, 2003). Imprinting-Effekte treten auf, wenn frühe Personalentscheidungen prägende und damit langfristige Effekte auf das jeweilige Unternehmen bzw. den Unternehmenserfolg haben. Gerade Wissensressourcen bieten klein- und mittelständischen Unternehmen einen einzigartigen Wettbewerbsvorteil, und derartige Vorteile akkumulieren sich über die Zeit. Mit anderen Worten: Ein kleiner Vorteil kann langfristig zu großenWettbewerbsvorteilen führen. Dementsprechend sollten klein- und mittelständische Unternehmen so früh wie möglich Personalmanagementmaßnahmen nutzen. Unsere Metaanalyse erlaubt es uns, diese Argumente – die einen aus dem Lebenszyklusansatz, die anderen aus der Imprinting-Theorie – zu vergleichen. Personalmanagement in klein– und mittelständischen Unternehmen Im Allgemeinen berichtet die empirische Literatur, dass das Personalmanagement in klein- und mittelständischen Unternehmen weniger formalisiert ist als in großen Unternehmen und häufig in informeller Art und Weise praktiziert wird (Rauch, 2011). Tatsächlich zeigt sich aber, dass Unternehmensgründer Personalmanagement als eine der drei größten Herausforderungen im Gründungsprozess ansehen. Dabei stellt sich vor allen Dingen die Frage, welche Maßnahmen im UnterPersonalmanagement und Erfolg in KMU: quantitative Evidenz Von Prof. Dr. Andreas Rauch (Audencia Business School) nehmenskontext sinnvoll sind und zu welchem Zeitpunkt diese durchgeführt werden sollten. Welche Maßnahmen lassen sich unterscheiden? Die Literatur unterscheidet zwischen Personalmanagementmaßnahmen, die darauf abzielen, Wissen und Fertigkeiten zu erhöhen, Maßnahmen, die die Motivation der Mitarbeiter erhöhen, und Maßnahmen, die Mitarbeitern Verantwortung übertragen und Wertschätzung vermitteln (Subramony, 2009). Abbildung 1 führt beispielhaft einige dieser Maßnahmen auf. Personalmanagement und Unternehmenserfolg Wichtiger noch als die Frage, ob Personalmanagementmaßnahmen durchgeführt werden, ist die Frage, wie erfolgreich Personalmanagementmaßnahmen in klein– und mittelständischen Unternehmen sind. Erfolgreich können Personalmanagementmaßnahmen nur dann sein, wenn der Nutzen der Maßnahmen die Kosten übertrifft. Leider lässt sich gerade bei klein- und mittelständischen Unternehmen eine solche Kosten-NutzenAnalyse oft nicht einfach anfertigen, da die entsprechenden Erfahrungen und Kennzahlen nicht zur Verfügung stehen. Abb. 1: Kategorisierung von Personalmanagementmaßnahmen Quelle: Eigene Darstellung Personalmanagement Beispielhafte Maßnahmen Erhöhung von Wissen und Fertigkeiten Auswahlverfahren, Training, Fortbildungen, Mitarbeiter- und Leistungspläne Erhöhung der Motivation Leistungen, Zuwendungen und Bezüge, Stock-Options Übertragung von Verantwortung Natürliche Faultline (Störlinie), fehlende soziale Interaktion, unklare Atmosphäre
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