PERSONALquarterly 04 / 22 24 SCHWERPUNKT_PEOPLE MANAGEMENT tualer Anteil amUnternehmen, der durch weibliche Familienmitglieder gehalten wird. Ergebnisse der empirischen Studie Zunächst betrachten wir die Geschlechterdiversität im Management der Familienunternehmen gegliedert nach 1. und 2. Führungsebene (vgl. Abb. 1). Im Management der 1.139 Familienunternehmen in unserem Datensatz finden wir insgesamt 8.021 Führungskräfte, das heißt im Mittel 7 Führungskräfte. 81 % der Führungskräfte sind männlich, 19 % weiblich. Unterteilt nach Familien- und Nichtfamilienmitgliedern lassen sich Unterschiede beim Frauenanteil erkennen. Während der Anteil bei den Nichtfamilienmitgliedern bei 17 % liegt, steigt der Anteil bei der Gruppe der Familienmitglieder auf 25 % an. Dieses Bild verstärkt sich, wenn man nur die 1. Führungsebene betrachtet. Bei Nichtfamilienmitgliedern liegt der Frauenanteil bei 9 %, bei Familienmitgliedern bei 23 %. Auf der 2. Führungsebene nimmt der Frauenanteil zu (22 %), und die Unterschiede beim Frauenanteil von Familien- und Nichtfamilienmitgliedern verringern sich deutlich (Nichtfamilienmitglieder: 21 %, Familienmitglieder: 26 %). Abbildung 2 zeigt die Geschlechterdiversität nach Positionen und Zugehörigkeit zur Unternehmerfamilie. Der Frauenanteil bei den CEOs liegt bei 10 %. Bei den CEOs, die zur Unternehmerfamilie gehören, liegt dieser Anteil bei 14 %, bei den externen CEOs lediglich bei 3 %. Betrachtet man Mitglieder des Aufsichtsrats und Prokuristen, steigt der Frauenanteil innerhalb der Familienmitglieder im Aufsichtsrat auf 29 % bzw. bei Prokuristen auf 51 % stark an. Bei den externen Aufsichtsratsmitgliedern ist der Frauenanteil nur bei 7 %, bei Prokuristen lediglich 10 %. Der vergleichsweise hohe Anteil weiblicher Familienmitglieder im Aufsichtsrat lässt sich darüber erklären, dass Aufsichtsrat und Prokuristen üblicherweise nicht in das operative Geschäft involviert sind und Familienmitglieder dort die Interessen der Eigentümer vertreten. Eine hohe Einbindung der Familie im Aufsichtsrat – sowohl durch männliche als auch durch weibliche Familienmitglieder – ist demnach für Familienunternehmen essenziell, um die Kontrolle über das Unternehmen zu wahren und ihre eigenen Interessen zu schützen und durchzusetzen. Insgesamt stehen unsere Ergebnisse im Einklang mit der Albright-Studie. Die Familienunternehmen in unserem Datensatz sind in ihrem Management noch wenig divers in puncto Geschlecht. Darüber hinaus zeigen unsere Ergebnisse, dass es Unterschiede im Frauenanteil zwischen der Gruppe der Familien- und Nichtfamilienmitglieder im Management gibt. Der Frauenanteil ist tendenziell höher innerhalb der Gruppe der familie dabei eine Rolle spielt. Dazu schauen wir uns zunächst für die Familienunternehmen in unserem Datensatz den Status quo der Geschlechterdiversität auf der 1. und 2. Führungsebene an. Im Anschluss analysieren wir den Einfluss des Geschlechts und des Familienstatus des CEOs auf die Anzahl der Frauen im Management des Familienunternehmens. Methode und Datengrundlage Unsere Studie basiert auf einen Datensatz der Managementzusammensetzung von 1.139 mittelständischen Familienunternehmen im Maschinenbausektor im Jahr 2018 in Deutschland. Der Maschinenbausektor ist ein passender Forschungskontext, da es sich um eine von Männern dominierte Branche handelt. Frauen als CEOs sind selten, was jedoch das mit einem weiblichen CEO verbundene Signal an potenzielle (weibliche) Führungskräfte umso stärker macht. Als Datenquelle verwenden wir die DafneDatenbank.1 Unsere Analysen konzentrieren sich auf Familienunternehmen in vollständigem Familienbesitz. Diese identifizieren wir anhand des Prozentsatzes der gehaltenen Eigentumsanteile sowie der dazugehörigen Generation. Um als Familienunternehmen klassifiziert zu werden, müssen die Gesamtheit der Anteile am Unternehmen von einer oder mehrerer Familien gehalten werden, und das Unternehmen muss mindestens in der 2. Familiengeneration sein. Letzteres ermöglicht es, Unternehmen auszuschließen, die sich noch im Eigentum der Gründer/-innen befinden. Die von uns identifizierten Familienunternehmen beschäftigen 9 bis 3.106 Mitarbeiter (Median: 120) und haben einen durchschnittlichen Umsatz von 10.693 Mio. Euro. Im Fokus stehen die 1. und 2. Führungsebene der Unternehmen. Zur 1. Führungsebene zählen wir die Geschäftsführung, Prokuristen, sämtliche C-Level-Positionen sowie den Aufsichtsrat. Zur 2. Führungsebene zählen Positionen des mittleren Managements, wie u. a. Leiter/-innen der Bereiche Human Resources, Sales oder IT. In unseren Analysen unterscheiden wir zwischen weiblichen und männlichen Führungskräften.2 Variablen und Analysemethode Als Analysemethode verwenden wir eine einfache lineare Regression.3 Die abhängige Variable ist dabei die absolute Anzahl weiblicher Nichtfamilienmitglieder im Management definiert als die Anzahl aller weiblichen Führungskräfte der 1. und 2. Führungsebene, die nicht Mitglied der Eigentümerfamilie sind. Unsere beiden wichtigsten unabhängigen Variablen sind die beiden Dummy-Variablen weiblicher Familien-CEO und weiblicher Nichtfamilien-CEO.4 Ein Familienmitglied wird entweder durch die gehaltenen Anteile am Unternehmen oder durch den Familiennamen identifiziert. In unserer Analyse kontrollieren wir auch auf andere Faktoren, die einen Einfluss auf die Anzahl weiblicher Nichtfamilienmitglieder im Management haben könnten: Unternehmensalter, Umsatz des Unternehmens, Gesamtzahl an Führungskräften auf der 1. und 2. Führungsebene sowie prozen1 Die Dafne-Datenbank gehört zu Bureau van Dijk und bietet umfassende finanzielle und nichtfinanzielle Informationen über Unternehmen in der DACH-Region (Deutschland, Österreich und Schweiz). 2 Das Geschlecht wurde anhand der verfügbaren Angaben in der Dafne-Datenbank erhoben und kodiert. Es umfasst daher lediglich die binäre Unterscheidung in männliche und weibliche Führungskräfte. 3 Als Robustheitsanalyse haben wir eine Negativbinomialregression gerechnet. Die Ergebnisse bestätigen den Effekt und somit die Robustheit der Ergebnisse. 4 In wenigen gesonderten Fällen, u. a. bei unvollständigen Angaben in der Datenbank und bei DoppelCEOs, wurden weitere C-Level Positionen wie die Position des COO oder CFO miteinbezogen.
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